AI 시대에도 퍼실리테이션이 필요할까요?

얼마 전, 한 글로벌 제조기업의 HRD 팀장으로부터 이런 질문을 받았습니다.

"AI가 회의록 정리부터 아이디어 도출까지 지원하는 시대에, 퍼실리테이터의 역할이 계속 필요할까요?"

조직개발을 고민하시는 리더라면 한 번쯤 떠올려보셨을 질문입니다. 그러나 저는 다른 시각을 제안하고자 합니다.
AI 시대야말로 퍼실리테이션의 가치가 더욱 부각되는 시대라는 것입니다.

기술 도입은 늘어나는데, 왜 성과는 따라오지 않는가

전 세계 기업들이 AI 도입에 막대한 투자를 하고 있습니다. 그러나 실패 사례도 함께 증가하고 있습니다.

원인은 어디에 있을까요? 기술적 문제도 있지만, 근본적인 원인은 "사람"에 있습니다. AI 도입은 단순한 기술 변화가 아니라,
업무 방식과 역할의 재정의입니다.
"내 업무를 AI가 대신하면, 나의 역할은 무엇인가?" 이러한 불안이 충분히 다뤄지지 않으면, 우수한 기술도 조직에 정착하기 어렵습니다.

실제로 Deloitte의 TrustID Index는 충격적인 결과를 보여줍니다. 2025년 5월부터 7월, 단 3개월 사이에 회사가 제공하는 생성형 AI에 대한 직원 신뢰도가 31% 하락했습니다. 더 심각한 것은 독립적으로 의사결정을 내리는 에이전틱 AI 시스템에 대한 신뢰가 같은 기간 89%나 급락했다는 사실입니다. 직원들은 자신의 판단 영역을 AI가 대체하는 것에 대해 깊은 불안을 느끼고 있습니다.

동시에 직원들은 모순된 감정을 느낍니다. 자사가 AI를 윤리적으로 도입할 것이라 믿으면서도, 절반 이상이 사이버 보안, 부정확성, 개인정보 침해를 우려합니다. 47%의 임원은 인재의 스킬 격차 때문에 AI 도입 속도가 느리다고 답했습니다. 이것이 AI 전환의 실제 모습입니다.

변화의 성패를 결정짓는 요인

그렇다면 AI 전환에 성공하는 조직은 무엇이 다를까요?
변화관리에 체계적으로 투자한 조직은 AI 프로젝트가 기대 이상의 성과를 달성할 가능성이 1.6배 높았습니다. (Deloitte, State of AI in the Enterprise) 기술의 우수성보다 구성원들이 변화를 수용하고 내재화하는 과정이 중요하다는 의미입니다. 바로 이 지점에서 퍼실리테이터의 역할이 중요해집니다. 구성원들이 우려를 솔직하게 표현할 수 있는 대화의 장을 만들고, 새로운 역할과 협업 방식에 대한 논의를 구조화합니다.
기술 도입은 IT 부서의 영역이지만, 구성원들의 마음을 움직이는 일은 퍼실리테이터의 영역입니다.

AI가 일상이 된 조직에서 인간의 역할

AI 전환이 성공적으로 이루어진 조직에서 구성원들은 어떤 일에 집중하게 될까요?

창의적 사고, 다양한 관점의 조율, 새로운 방향의 모색. 이러한 역량은 AI가 대체하기 어렵습니다.
그리고 이런 일이 효과적으로 이루어지려면 질 높은 대화가 필수적입니다.
퍼실리테이터가 하는 일이 바로 이것입니다.

AI시대의 퍼실리테이터 역할 3가지

AI 시대로의 전환은 피할 수 없습니다. 그러나 그 성공은 기술이 아니라 사람에게 달려 있습니다. 퍼실리테이터와 조직개발 담당자는 AI 전환 과정에서 다음과 같은 핵심적인 역할을 수행하게 됩니다.

1. 신뢰를 재구축하는 대화 설계자

앞서 본 것처럼, AI에 대한 직원 신뢰는 급격히 하락하고 있습니다. 신뢰 없이는 어떤 기술도 조직에 뿌리내릴 수 없습니다. AI 도입 과정에서 구성원들의 불안과 저항은 자연스러운 반응입니다.
이를 억누르지 않고 안전하게 표현할 수 있는 대화 구조를 설계하는 것이 퍼실리테이터의 첫 번째 역할입니다.

예를 들어, AI 도입을 앞둔 팀 미팅에서 "AI 도입으로 가장 우려되는 3가지는 무엇인가요?"라는 질문으로 대화를 시작할 수 있습니다.
이 질문 하나만으로도 구성원들은 막연한 두려움을 구체적인 언어로 표현하기 시작합니다.
이어서 "어떤 지원이 있다면 AI와 함께 일하는 것이 편해질까요?"라고 묻는다면, 대화는 불평에서 해결책 모색으로 전환됩니다.
이런 대화를 정기적으로 운영하면서 구성원의 우려에 대한 조직의 대응을 함께 공유한다면, "회사가 나의 목소리를 듣고 있다"는 신뢰를 회복하게 됩니다.

2. 역할 재정의를 촉진하는 워크숍 설계자

"AI가 내 일을 대신하면 나는 무엇을 하나?"는 모든 직원이 느끼는 실존적 질문입니다. 이 질문에 대한 답을 조직이 일방적으로 제시하는 것이 아니라,
구성원 스스로 탐색하고 합의하도록 돕는 것이 퍼실리테이터의 두 번째 역할입니다.

예를 들어 "우리 팀의 미래 업무 지도 그리기" 워크숍을 이렇게 진행할 수 있습니다. 먼저 현재 업무를 "반복적/데이터 중심 업무"와 "창의적/판단 중심 업무"로 분류합니다. 데이터 입력, 정형화된 보고서 작성은 AI가 담당 가능한 영역으로, 실험 설계, 윤리적 판단, 전략적 의사결정은 인간이 담당해야 할 영역으로 분류됩니다.

다음으로 "AI가 이 업무를 맡게 되면, 우리는 어떤 새로운 역할을 할 수 있을까?"를 함께 탐색합니다.
"AI가 1차 데이터 분석을 하면, 우리는 그 결과를 해석하고 비즈니스 인사이트를 도출하는 역할"로 진화할 수 있습니다.
마지막으로 AI 결과를 어떻게 검증할 것인지, 최종 의사결정 권한은 누가 가질 것인지 같은 "AI와 협업하는 우리만의 규칙"을 합의합니다.
이 과정을 거치면 팀원들은 "AI가 나를 대체한다"는 위협 인식에서 "AI와 함께 더 가치 있는 일을 한다"는 협력 인식으로 전환됩니다.

3. 부서 간 협력을 이끄는 통합 퍼실리테이터

AI 전환은 IT, 현업, HR, 경영진이 함께 움직여야 성공합니다. 그러나 각 부서는 서로 다른 관점을 가지고 있습니다.
IT는 기술 안정성을, 현업은 업무 효율성을, HR은 인재 개발을, 경영진은 투자 대비 성과를 우선시합니다.
서로 다른 언어를 사용하는 이들을 공동의 목표로 정렬시키는 것이 퍼실리테이터의 세 번째 역할입니다.

예를 들어 AI 기반 고객 추천 시스템 도입을 두고 IT팀은 "데이터 정합성 확보 우선"을, 마케팅팀은 "빠른 출시"를 주장하며 평행선을 달리고 있다고 가정해봅시다. 이럴 때 퍼실리테이터는 각 부서가 우려하는 "최악의 시나리오"를 구체적으로 표현하도록 돕습니다. 이 과정을 통해 양쪽 모두 "고객 신뢰 상실"이라는 공통의 우려를 발견하게 됩니다.
공통의 우려가 드러나면, "고객 만족도를 높이는 추천 시스템"이라는 상위 목표에 합의할 수 있고, "소규모 고객군 대상 파일럿 → 검증 → 단계적 확대"라는 절충안이 자연스럽게 도출됩니다. 이런 통합 퍼실리테이션을 통해 부서 간 대립은 협력으로 전환되고, AI 전환은 조직 전체의 여정이 됩니다.

마무리하며

처음 질문을 주셨던 HRD 팀장께 저는 이렇게 답했습니다.

"AI가 회의록을 정리해 줄 수는 있습니다. 그러나 구성원들이 진정으로 하고 싶은 이야기를 꺼낼 수 있는 환경을 만드는 것,
서로 다른 두려움과 기대를 조율하여 공동의 방향으로 나아가게 하는 것,
그것은 AI가 할 수 없습니다."

AI 시대에도 퍼실리테이션은 필요합니다. 아니, AI 시대이기 때문에 더욱 필요합니다.

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