짐 콜린스는 그의 저서 "좋은 리더를 넘어, 위대한 리더로(Beyond Entrepreneurship 2.0)" 에서 유능한 리더의 7가지 특징에 대해 설명했다.
그 중 첫번째는 "진정성" 이다.
만약 리더에게 그가 조직에 실현될 희망하는 문화가 있다면 그 자신 스스로가 롤모델이 되어 나서야 함을 뜻한다.
이는 말(Wording)만으로는 부족하다. 구성원들은 꽤나 예민해서, 리더가 말하는 바가 행동에서 보여지는 바와 일치하는지 금세 간파하기 때문이다. 사자성어로 표현하자면 솔선수범과 언행일치의 합이 이뤄져야 한다는 의미다. 이는 짐 콜린스가 밝힌 유능한 리더의 7가지 공통 특성 중 '의사소통' 과도 연관이 있다. 전하고자 하는 바가 있다면 '말로, 글로, 그림으로, 행동으로, 수시로, 끊임없이' 전달해야 한다는 점이다.
그리고, 리더 그 자신이 롤모델이 되어야 원하는 성과에 다가설 수 있다는 원칙의 증거가 되는 이야기가 있다. 하버드 비즈니스 리뷰 2025년 11-12월호에 실린 아티클 "현장형 리더가 보여주는 놀라운 성과" 내용을 발췌해 리더 역할에 관한 통념을 되짚어 보고자 한다.
아마존의 제프 베이조스는 아마존이 '최저가' 를 제공하는 몰이 되기 위해 경쟁사의 1000개 주요 상품 가격을 상시 추적하는 봇을 만들었고, 경쟁사가 최저가를 제시함이 감지되면 즉시 동일 상품의 가격을 낮췄다. 또한, 온라인 쇼핑에서 빠르고 신뢰할 수 있는 배송이 핵심이라는 점에 몰두하여 주문부터 배송까지의 시간을 정밀하게 측정하는 시스템을 구축할 것을 진두 지휘했다. 이 굴지의 글로벌 기업 CEO는 이것이 실제 제대로 작동하는지 직접 나서서 감독했고, 이에 관한 책임을 물었다.
이 뿐만이 아니다. 베이조스는 고객가치에 혈안이 되어 모두가 고객에 관해 집착하기를 원했다. 이를 위해서는 현업과의 의사소통이 중요했는데 이 부분에도 그는 직접 나섰다. 그 덕분에 아마존에서는 회의 때 파워포인트를 금지시키고, 고객의 예상 Q&A 내용을 중심으로 6쪽 이내의 메모를 작성하도록 한다. 회의 참석자들은 직급을 따지지 않는 제한 없는 토론을 벌이며 강한 이견이 장려된다. 베이조스는 CEO에서 물러나기 전까지 이런 회의에 직접 수백 번 참여했다고 한다. 그가 물러나고 난 이후에도 아마존에서는 CEO에게 누구나 기탄없는 의견을 내는 문화가 정착될 수 있었다고 한다. 오로지 고객에 관한 옳은 이야기인지 여부가 의사결정의 기준이 된다.
우리가 잘 알고 있는 도요타의 문화도, 거슬러 올라가 보면 그 기원에 리더가 있음을 알 수 있다. 도요타의 핵심역량은 현장으로부터 비롯되는 지속적 개선(카이젠) 이다. 현장에서 끊임없이 더 나은 일하는 방법을 고민하고 실험하여 검증을 거친 것이 의사결정의 기준이 되도록 하는 문화다. 이 또한 도요타의 창업자가 힘을 기울여 만든 것인데, 이 문화의 핵심은 현장의 리더들이 자발적으로 실험을 추진하도록 하는 것이다. 현장의 리더가 이와같은 일하는 방식의 중요성을 몸소 실천하는 것이 원동력인 것이다. 물론, 그런 현장 리더들의 일하는 방식을 만들기 위해서 CEO를 비롯한 경영진이 나섰음을 짐작할 수 있다.
다나허는 생명공학 분야를 선도하는 미국의 글로벌 기업으로서 시가총액 약 1,348억 달러에 달하는 기업이다. 다나허의 임원 100여명은 전 세계에서 매년 몇 차례 모인다고 한다. 이른바 '표준 트레이닝' 을 위해서라고 한다. 이 자리에서 임원들은 그들만의 표준화된 문제해결 프로세스로 실제 사업 이슈 문제를 풀게 된다. 이런 과정은 1주간에 걸쳐서 진행되는데 실제 문제해결을 하기 위한 의미도 있지만 더 중요한 것은 일하는 프로세스를 그들이 배워가고, 제 위치로 돌아가 몸소 나서서 그러한 일하는 프로세스를 각자 맡은 조직에서 몸소 보여주기 위함이라고 한다.
다나허의 전 회장 래리 커프는 비즈니스가 실패하는 원인은 환경적인 요인보다 내부 역량에서 비롯되는 경우가 많다고 지적한다. 무엇이 문제고, 어떻게 대응해야 할 지는 알지만 이 대응 방안을 효과적으로 구현하는 것이 어려움을 뜻한다. 이는 결국 일하는 방식에 그 성패가 달려있고, 이 지점에서 리더의 솔선수범이 요구된다. 짐 콜린스가 말했듯이 원하는 바가 있다면 리더가 스스로 나서서 롤모델이 되지 않는 한 환경대응에 필요한 실행력을 구현하기란 힘들 것이다.
주의할 점은 앞서 예시로 든 리더들이 결코 마이크로 매니징을 한 것이 아니라, 코칭의 관점에서 구성원들을 이끌었다는 점이다. 단순히 무언가를 했나? 안했나? 를 따지거나 리더가 궁금한 것에 관한 답을 체크하는 매니징이 아니라, 함께 문제를 해결해 나가는 공동체 구성원의 자격으로 대화를 하고, 고민하며 그들을 이끌었다는 점에 주목하는 것이 필요하다.
이러한 연유로 리더의 역할에 대한 통념에 대해 다시 생각해 볼 필요가 있다. 리더는 조직 위의 어딘가 높은 위치에서 전체를 조망하는 역할 이기도 하지만, 말하고자 하는 바가 있다면 아래로 내려와 몸소 보여줌으로써 구성원들을 이끌어야 함을 알 수 있었다. 성장하고자 하는 구성원이라면 더더욱 리더의 이런 모습을 바랄 것이다. 그런데, 만약 리더가 보여주지 못한다면??? 아마도 너무 바쁘거나, 어떤 것을 보여줘야 할지 정하지 못했거나 혹은 그 자신도 그 모습을 '본 적이 없기 때문에' 그런 것이 아닐까?
-by 흡수인간
짐 콜린스는 그의 저서 "좋은 리더를 넘어, 위대한 리더로(Beyond Entrepreneurship 2.0)" 에서 유능한 리더의 7가지 특징에 대해 설명했다.
그 중 첫번째는 "진정성" 이다.
만약 리더에게 그가 조직에 실현될 희망하는 문화가 있다면 그 자신 스스로가 롤모델이 되어 나서야 함을 뜻한다.
이는 말(Wording)만으로는 부족하다. 구성원들은 꽤나 예민해서, 리더가 말하는 바가 행동에서 보여지는 바와 일치하는지 금세 간파하기 때문이다. 사자성어로 표현하자면 솔선수범과 언행일치의 합이 이뤄져야 한다는 의미다. 이는 짐 콜린스가 밝힌 유능한 리더의 7가지 공통 특성 중 '의사소통' 과도 연관이 있다. 전하고자 하는 바가 있다면 '말로, 글로, 그림으로, 행동으로, 수시로, 끊임없이' 전달해야 한다는 점이다.
그리고, 리더 그 자신이 롤모델이 되어야 원하는 성과에 다가설 수 있다는 원칙의 증거가 되는 이야기가 있다. 하버드 비즈니스 리뷰 2025년 11-12월호에 실린 아티클 "현장형 리더가 보여주는 놀라운 성과" 내용을 발췌해 리더 역할에 관한 통념을 되짚어 보고자 한다.
아마존의 제프 베이조스는 아마존이 '최저가' 를 제공하는 몰이 되기 위해 경쟁사의 1000개 주요 상품 가격을 상시 추적하는 봇을 만들었고, 경쟁사가 최저가를 제시함이 감지되면 즉시 동일 상품의 가격을 낮췄다. 또한, 온라인 쇼핑에서 빠르고 신뢰할 수 있는 배송이 핵심이라는 점에 몰두하여 주문부터 배송까지의 시간을 정밀하게 측정하는 시스템을 구축할 것을 진두 지휘했다. 이 굴지의 글로벌 기업 CEO는 이것이 실제 제대로 작동하는지 직접 나서서 감독했고, 이에 관한 책임을 물었다.
이 뿐만이 아니다. 베이조스는 고객가치에 혈안이 되어 모두가 고객에 관해 집착하기를 원했다. 이를 위해서는 현업과의 의사소통이 중요했는데 이 부분에도 그는 직접 나섰다. 그 덕분에 아마존에서는 회의 때 파워포인트를 금지시키고, 고객의 예상 Q&A 내용을 중심으로 6쪽 이내의 메모를 작성하도록 한다. 회의 참석자들은 직급을 따지지 않는 제한 없는 토론을 벌이며 강한 이견이 장려된다. 베이조스는 CEO에서 물러나기 전까지 이런 회의에 직접 수백 번 참여했다고 한다. 그가 물러나고 난 이후에도 아마존에서는 CEO에게 누구나 기탄없는 의견을 내는 문화가 정착될 수 있었다고 한다. 오로지 고객에 관한 옳은 이야기인지 여부가 의사결정의 기준이 된다.
우리가 잘 알고 있는 도요타의 문화도, 거슬러 올라가 보면 그 기원에 리더가 있음을 알 수 있다. 도요타의 핵심역량은 현장으로부터 비롯되는 지속적 개선(카이젠) 이다. 현장에서 끊임없이 더 나은 일하는 방법을 고민하고 실험하여 검증을 거친 것이 의사결정의 기준이 되도록 하는 문화다. 이 또한 도요타의 창업자가 힘을 기울여 만든 것인데, 이 문화의 핵심은 현장의 리더들이 자발적으로 실험을 추진하도록 하는 것이다. 현장의 리더가 이와같은 일하는 방식의 중요성을 몸소 실천하는 것이 원동력인 것이다. 물론, 그런 현장 리더들의 일하는 방식을 만들기 위해서 CEO를 비롯한 경영진이 나섰음을 짐작할 수 있다.
다나허는 생명공학 분야를 선도하는 미국의 글로벌 기업으로서 시가총액 약 1,348억 달러에 달하는 기업이다. 다나허의 임원 100여명은 전 세계에서 매년 몇 차례 모인다고 한다. 이른바 '표준 트레이닝' 을 위해서라고 한다. 이 자리에서 임원들은 그들만의 표준화된 문제해결 프로세스로 실제 사업 이슈 문제를 풀게 된다. 이런 과정은 1주간에 걸쳐서 진행되는데 실제 문제해결을 하기 위한 의미도 있지만 더 중요한 것은 일하는 프로세스를 그들이 배워가고, 제 위치로 돌아가 몸소 나서서 그러한 일하는 프로세스를 각자 맡은 조직에서 몸소 보여주기 위함이라고 한다.
다나허의 전 회장 래리 커프는 비즈니스가 실패하는 원인은 환경적인 요인보다 내부 역량에서 비롯되는 경우가 많다고 지적한다. 무엇이 문제고, 어떻게 대응해야 할 지는 알지만 이 대응 방안을 효과적으로 구현하는 것이 어려움을 뜻한다. 이는 결국 일하는 방식에 그 성패가 달려있고, 이 지점에서 리더의 솔선수범이 요구된다. 짐 콜린스가 말했듯이 원하는 바가 있다면 리더가 스스로 나서서 롤모델이 되지 않는 한 환경대응에 필요한 실행력을 구현하기란 힘들 것이다.
주의할 점은 앞서 예시로 든 리더들이 결코 마이크로 매니징을 한 것이 아니라, 코칭의 관점에서 구성원들을 이끌었다는 점이다. 단순히 무언가를 했나? 안했나? 를 따지거나 리더가 궁금한 것에 관한 답을 체크하는 매니징이 아니라, 함께 문제를 해결해 나가는 공동체 구성원의 자격으로 대화를 하고, 고민하며 그들을 이끌었다는 점에 주목하는 것이 필요하다.
이러한 연유로 리더의 역할에 대한 통념에 대해 다시 생각해 볼 필요가 있다. 리더는 조직 위의 어딘가 높은 위치에서 전체를 조망하는 역할 이기도 하지만, 말하고자 하는 바가 있다면 아래로 내려와 몸소 보여줌으로써 구성원들을 이끌어야 함을 알 수 있었다. 성장하고자 하는 구성원이라면 더더욱 리더의 이런 모습을 바랄 것이다. 그런데, 만약 리더가 보여주지 못한다면??? 아마도 너무 바쁘거나, 어떤 것을 보여줘야 할지 정하지 못했거나 혹은 그 자신도 그 모습을 '본 적이 없기 때문에' 그런 것이 아닐까?
-by 흡수인간