"OO 사원이 담당 업무에서 실수를 많이 하는데 아무래도 코칭을 좀 해야겠어"
"김 팀장이 △△ 대리 코칭 좀 해. 왜 이렇게 갈피를 못 잡고 있는 거야?"
"우리 팀 성과가 올라가도록 앞으로 성과코칭 좀 하겠습니다."
업무 현장에서 "코칭" 이란 용어, "성과코칭" 이란 용어를 사용할 때 각자 의미하는 바가 과연 같을까?
그리고, 코칭과 성과코칭을 구분해서 이해하고 있을까?
이와 같은 고민하에 몇 가지 개념을 짚고 넘어가고자 한다.
(1) 개인의 성장을 위한 코칭 vs 조직의 목표 달성을 위한 성과코칭
코칭 대화를 시작할 때의 원칙이 있다. "오늘 코칭 대화를 통해 혹시 어떤 주제를 다뤄보면 좋을까요?" 이다.
즉, 코칭의 목표는 코치와 코치이(Coachee ; 보통은 피코치, 고객이라고 불리움)가 합의한 목표다.
그 주제는 삶의 전반에 걸쳐 다양할 수 있다.
하지만, 성과코칭의 목표는 정해져 있다. 조직의 목표와 관련된 것 Coachee가 달성해줘야 할 성과 목표가 그것이다.
코칭을 통해서 개인이 보지 못한 부분을 볼 수 있도록 하고, 이미 가지고 있던 자원(Resource, 아이디어, 잠재력 등)을
발견하도록 한다면, 성과코칭의 목표는 명확하다. 바로 조직의 성과 목표다.
(2) 답을 제시하면 안되는 코칭 vs 정해진 답을 설명해 줘야 할 때가 있는 성과 코칭
코칭에서는 코치가 자기가 가진 생각, 판단을 내려놓아야 한다. 답을 제시해서도 안된다. 답을 제시할 책임은 바로
Coachee 에게 있다.
하지만, 성과코칭은 꼭 그렇지 만은 않다. 성과 코칭에 필요한 대화 소재를 크게 세가지로 나누자면 세가지 중 두가지에
관해서는 이른 바 "답" 이 정해져 있는 것이기 때문에 그 답을 말해도 된다. 먼저 성과 코칭의 대화 소재 세가지는 아래와 같다.
① 목표 : 이 업무의 목표는 OO입니다. 목표는 매출을 OO% 신장 시키는 것입니다.
② 실행결과 혹은 경과 : 목표 대비 실행결과 (혹은 경과)는 ~~한 상태입니다. (ex. 매출 대비 5% 미달입니다. 보고서를 제출했어야 하는데
아직 보고서 초안 작성까지만 완료된 상태입니다. 등)
③ 실행방법 : 프로젝트를 완수하기 위해서 OO팀과 협의를 통해 ~~하도록 하겠습니다.
①과 ②에 대해서 코칭에서 처럼 coachee의 말을 "진심으로 경청하고, 공감" 해야만 할까?
성과 코칭을 잘못 이해해서 그런 조직장도 있을 수 있겠다. "팀장님, OO%는 너무 힘들어요. 제 업무가 얼마나 많은데요. OO%만
낮춰 주세요" 라고 팀원이 얘기했을 때 "공감하고 경청" 해서야 될까?
조직에 필요한 성과 목표는 조직에서 정한다. 팀에 필요한 목표도 당연히 정해져 있다.
상향식으로 해야 할 것과 하향식으로 해야 할 것을 혼동하면 안 된다.
목표는 탑다운(위에서 아래로)으로 내린다. 대신 그 수행 방법은 바텀업(밑에서 위로) 으로 올린다.
조직원은 목표 달성을 위해 필요한 자원 요청을 할 뿐이다.
그런데, 이것이 거꾸로 되거나 둘 다 조직원에게 돌리는 경우가 많다고 한다. (내가 한 말이 아니라, 성과관리 권위자 류랑도 박사님의 말이다. )
감독이 작전을 지시하고, 선수가 플레이를 하는 것이 아니라,
엉뚱하게 감독이 선수들의 의견을 공감하고 경청하여 작전 수립을 그들에게 맡기고,
플레이 하나 하나에는 지적하는 것 처럼 말이다.
그나마 플레이 지적이라도 하면 다행이다.
심한 경우 플레이 마저도 "공감하고 경청" 하며 방치하는 경우도 많다.
"공감, 경청" 이 조직에 독이 되는 순간이다.
대신 ③실행방법에 있어서는 coachee에게 주도권을 준다. 성과 코치(조직장)는 실행 방법에 있어 coachee가 갖는
제한 신념을 벗어나도록 시야를 틔여 준다. 이 지점이 바로 성과 코칭을 성과관리가 아니라 성과 "코칭"이라고 부를 수 있도록
하는 지점이다.
이 때, 현대그룹 故 정주영 회장의 일화를 떠올리면 이해가 쉽다.
OO프로젝트를 추진하고자 지시를 내렸는데 어느 임원이 그 프로젝트의 실패 가능성에 대한
보고서를 올리자 정회장은 "안 되는 쪽으로 열심히 공부했구먼. 이번엔 되는 쪽으로 공부해서 다시 보고서 써서 가져와 보게"
일을 하다 보면 '내가 왜 그 생각을 못했지?' 라는 순간이 있다. 이때, 조직장의 경험과 안목으로 그 제한 신념을 틔워서
창의적이고 효과적/효율적인 실행방안을 생각해 보도록 만드는 것이 성과 코치의 역할이다.
(3) 실행의지를 북돋우는 코칭 vs 실행에도 조건이 있음을 인지시켜야 하는 성과 코칭
앞에서 실행에 관해서는 coachee에게 주도권이 있음을 말했지만, 그렇다고 제한이 없는 것은 아니다.
코칭의 경우라면 물론 얘기가 다르다. 실행의 주체는 coachee 이기 때문에 코치는 실행의지를 붇돋워주고,
실행 가능성을 높이는 장치를 설계할 뿐이다. 예를 들어, "그 일을 언제하실 건가요?", "그 일을 했다는 것을 저(코치)는
어떻게 알 수 있나요?" , "혹시 그 일을 하는데 도움을 받을 사람은 누가 있나요?", "그 일이 다 완수되었다는 것을
보여주는 상태는 어떤 것인가요?"
성과 코칭의 경우는 다르다. 주어진 시간과 비용이 있다. 그리고, CEO 혹은 업무 지시자의 가이드가 있다.
이런 제약 조건에 대해서는 성과 코치가 명확한 지침을 제시해 줘야 한다.
일방적인 지시를 코칭이라고 생각하거나, 그저 들어주고 공감하는 것을 성과코칭이라고 생각하는 경우가 있을 수 있다.
그야말로 아전인수 격이다. 이러한 일은 없어야 하겠다.
마지막으로 코칭에 대한 오해에 대한 한 가지 첨언을 덧붙이고자 한다.
어떤 경우 아래와 같은 말을 할 수도 있다.
"이 바쁜 와중에 성과 코칭이 왠 말이냐? 코칭은 시간 남을 때 하는 것이지 실제 경영 현실에서는
명확한 지시와 빠른 실행이 성과를 만든다. 코칭은 여건이 되는 회사에게나 맞는 방법이다. "
이 말에 반론을 하자면 성과 코칭을 떠올릴 때 1 on 1 미팅을 떠올린다거나, 아무도 없는 조용한 장소에서의 커피챗으로
한정짓지 말자는 것이다.
김치 공장에서 성과 코칭은 불가능할까? 컨베이어 벨트에 돌아가는 배추들에 양념을 얹는 주부 사원들을 보며
코칭은 무슨 코칭이냐고 할 것인가 ? 아래와 같은 것은 성과 코칭 대화가 아닌가?
"어느 배추에는 많은 양념이, 또 어떤 배추에는 그보다 적은 양념이 무쳐지는데 고르게 만들려면 어떤 방법이 필요할까요?
"컨베이어 벨트 저 쪽에 있는 김 여사님에서 자꾸 병목이 생기는데, 박 여사님이 이따가 쉬는 시간에 김 여사님께
어떻게 조언해 주시면 좋을까요?" 라는 식의 순간 순간의 대화도 성과 코칭이다.
단순 업무 지시 없이 무조건 코칭 질문과 대화를 하란 말도 아니다. 반대로 무조건 들어주라는 것도 아니다.
코칭을 해야 할 상황에 지시만 하면 그건 관리자의 아집이고, 명확한 지시를 해줘야 할때 임에도 불구하고
직원들에게 "어떻게 하면 좋을까?" 하거나, 공감하고 경청만 하고 넘어가는 것은 관리자로서 책임을 조직원에게 전가하는 것이다.
정확한 정보는 현장의 구성원들에게 있다. 그 정보가 의사결정권자에게로 자연스럽게 흐르도록 하는 것,
현장의 정보를 가지고 있는 구성원들의 아이디어를 발현하도록 돕는 것. 이것이 성과 코칭이다.
편의에 맞춰 코칭과 성과 코칭의 정의를 오용하지 않았으면 하는 바람이다.
-by hupsu
"OO 사원이 담당 업무에서 실수를 많이 하는데 아무래도 코칭을 좀 해야겠어"
"김 팀장이 △△ 대리 코칭 좀 해. 왜 이렇게 갈피를 못 잡고 있는 거야?"
"우리 팀 성과가 올라가도록 앞으로 성과코칭 좀 하겠습니다."
업무 현장에서 "코칭" 이란 용어, "성과코칭" 이란 용어를 사용할 때 각자 의미하는 바가 과연 같을까?
그리고, 코칭과 성과코칭을 구분해서 이해하고 있을까?
이와 같은 고민하에 몇 가지 개념을 짚고 넘어가고자 한다.
(1) 개인의 성장을 위한 코칭 vs 조직의 목표 달성을 위한 성과코칭
코칭 대화를 시작할 때의 원칙이 있다. "오늘 코칭 대화를 통해 혹시 어떤 주제를 다뤄보면 좋을까요?" 이다.
즉, 코칭의 목표는 코치와 코치이(Coachee ; 보통은 피코치, 고객이라고 불리움)가 합의한 목표다.
그 주제는 삶의 전반에 걸쳐 다양할 수 있다.
하지만, 성과코칭의 목표는 정해져 있다. 조직의 목표와 관련된 것 Coachee가 달성해줘야 할 성과 목표가 그것이다.
코칭을 통해서 개인이 보지 못한 부분을 볼 수 있도록 하고, 이미 가지고 있던 자원(Resource, 아이디어, 잠재력 등)을
발견하도록 한다면, 성과코칭의 목표는 명확하다. 바로 조직의 성과 목표다.
(2) 답을 제시하면 안되는 코칭 vs 정해진 답을 설명해 줘야 할 때가 있는 성과 코칭
코칭에서는 코치가 자기가 가진 생각, 판단을 내려놓아야 한다. 답을 제시해서도 안된다. 답을 제시할 책임은 바로
Coachee 에게 있다.
하지만, 성과코칭은 꼭 그렇지 만은 않다. 성과 코칭에 필요한 대화 소재를 크게 세가지로 나누자면 세가지 중 두가지에
관해서는 이른 바 "답" 이 정해져 있는 것이기 때문에 그 답을 말해도 된다. 먼저 성과 코칭의 대화 소재 세가지는 아래와 같다.
① 목표 : 이 업무의 목표는 OO입니다. 목표는 매출을 OO% 신장 시키는 것입니다.
② 실행결과 혹은 경과 : 목표 대비 실행결과 (혹은 경과)는 ~~한 상태입니다. (ex. 매출 대비 5% 미달입니다. 보고서를 제출했어야 하는데
아직 보고서 초안 작성까지만 완료된 상태입니다. 등)
③ 실행방법 : 프로젝트를 완수하기 위해서 OO팀과 협의를 통해 ~~하도록 하겠습니다.
①과 ②에 대해서 코칭에서 처럼 coachee의 말을 "진심으로 경청하고, 공감" 해야만 할까?
성과 코칭을 잘못 이해해서 그런 조직장도 있을 수 있겠다. "팀장님, OO%는 너무 힘들어요. 제 업무가 얼마나 많은데요. OO%만
낮춰 주세요" 라고 팀원이 얘기했을 때 "공감하고 경청" 해서야 될까?
조직에 필요한 성과 목표는 조직에서 정한다. 팀에 필요한 목표도 당연히 정해져 있다.
상향식으로 해야 할 것과 하향식으로 해야 할 것을 혼동하면 안 된다.
목표는 탑다운(위에서 아래로)으로 내린다. 대신 그 수행 방법은 바텀업(밑에서 위로) 으로 올린다.
조직원은 목표 달성을 위해 필요한 자원 요청을 할 뿐이다.
그런데, 이것이 거꾸로 되거나 둘 다 조직원에게 돌리는 경우가 많다고 한다. (내가 한 말이 아니라, 성과관리 권위자 류랑도 박사님의 말이다. )
감독이 작전을 지시하고, 선수가 플레이를 하는 것이 아니라,
엉뚱하게 감독이 선수들의 의견을 공감하고 경청하여 작전 수립을 그들에게 맡기고,
플레이 하나 하나에는 지적하는 것 처럼 말이다.
그나마 플레이 지적이라도 하면 다행이다.
심한 경우 플레이 마저도 "공감하고 경청" 하며 방치하는 경우도 많다.
"공감, 경청" 이 조직에 독이 되는 순간이다.
대신 ③실행방법에 있어서는 coachee에게 주도권을 준다. 성과 코치(조직장)는 실행 방법에 있어 coachee가 갖는
제한 신념을 벗어나도록 시야를 틔여 준다. 이 지점이 바로 성과 코칭을 성과관리가 아니라 성과 "코칭"이라고 부를 수 있도록
하는 지점이다.
이 때, 현대그룹 故 정주영 회장의 일화를 떠올리면 이해가 쉽다.
OO프로젝트를 추진하고자 지시를 내렸는데 어느 임원이 그 프로젝트의 실패 가능성에 대한
보고서를 올리자 정회장은 "안 되는 쪽으로 열심히 공부했구먼. 이번엔 되는 쪽으로 공부해서 다시 보고서 써서 가져와 보게"
일을 하다 보면 '내가 왜 그 생각을 못했지?' 라는 순간이 있다. 이때, 조직장의 경험과 안목으로 그 제한 신념을 틔워서
창의적이고 효과적/효율적인 실행방안을 생각해 보도록 만드는 것이 성과 코치의 역할이다.
(3) 실행의지를 북돋우는 코칭 vs 실행에도 조건이 있음을 인지시켜야 하는 성과 코칭
앞에서 실행에 관해서는 coachee에게 주도권이 있음을 말했지만, 그렇다고 제한이 없는 것은 아니다.
코칭의 경우라면 물론 얘기가 다르다. 실행의 주체는 coachee 이기 때문에 코치는 실행의지를 붇돋워주고,
실행 가능성을 높이는 장치를 설계할 뿐이다. 예를 들어, "그 일을 언제하실 건가요?", "그 일을 했다는 것을 저(코치)는
어떻게 알 수 있나요?" , "혹시 그 일을 하는데 도움을 받을 사람은 누가 있나요?", "그 일이 다 완수되었다는 것을
보여주는 상태는 어떤 것인가요?"
성과 코칭의 경우는 다르다. 주어진 시간과 비용이 있다. 그리고, CEO 혹은 업무 지시자의 가이드가 있다.
이런 제약 조건에 대해서는 성과 코치가 명확한 지침을 제시해 줘야 한다.
일방적인 지시를 코칭이라고 생각하거나, 그저 들어주고 공감하는 것을 성과코칭이라고 생각하는 경우가 있을 수 있다.
그야말로 아전인수 격이다. 이러한 일은 없어야 하겠다.
마지막으로 코칭에 대한 오해에 대한 한 가지 첨언을 덧붙이고자 한다.
어떤 경우 아래와 같은 말을 할 수도 있다.
"이 바쁜 와중에 성과 코칭이 왠 말이냐? 코칭은 시간 남을 때 하는 것이지 실제 경영 현실에서는
명확한 지시와 빠른 실행이 성과를 만든다. 코칭은 여건이 되는 회사에게나 맞는 방법이다. "
이 말에 반론을 하자면 성과 코칭을 떠올릴 때 1 on 1 미팅을 떠올린다거나, 아무도 없는 조용한 장소에서의 커피챗으로
한정짓지 말자는 것이다.
김치 공장에서 성과 코칭은 불가능할까? 컨베이어 벨트에 돌아가는 배추들에 양념을 얹는 주부 사원들을 보며
코칭은 무슨 코칭이냐고 할 것인가 ? 아래와 같은 것은 성과 코칭 대화가 아닌가?
"어느 배추에는 많은 양념이, 또 어떤 배추에는 그보다 적은 양념이 무쳐지는데 고르게 만들려면 어떤 방법이 필요할까요?
"컨베이어 벨트 저 쪽에 있는 김 여사님에서 자꾸 병목이 생기는데, 박 여사님이 이따가 쉬는 시간에 김 여사님께
어떻게 조언해 주시면 좋을까요?" 라는 식의 순간 순간의 대화도 성과 코칭이다.
단순 업무 지시 없이 무조건 코칭 질문과 대화를 하란 말도 아니다. 반대로 무조건 들어주라는 것도 아니다.
코칭을 해야 할 상황에 지시만 하면 그건 관리자의 아집이고, 명확한 지시를 해줘야 할때 임에도 불구하고
직원들에게 "어떻게 하면 좋을까?" 하거나, 공감하고 경청만 하고 넘어가는 것은 관리자로서 책임을 조직원에게 전가하는 것이다.
정확한 정보는 현장의 구성원들에게 있다. 그 정보가 의사결정권자에게로 자연스럽게 흐르도록 하는 것,
현장의 정보를 가지고 있는 구성원들의 아이디어를 발현하도록 돕는 것. 이것이 성과 코칭이다.
편의에 맞춰 코칭과 성과 코칭의 정의를 오용하지 않았으면 하는 바람이다.
-by hupsu