HR 출신이 아니어도 괜찮다고 생각하는 이유
나는 HRBP를 뽑을 때 HR 출신인지 Biz/Tech/MKT 출신인지는 사실 그렇게 중요하게 보지 않는다. 프론트 라인에서 조직의 실질적인 HR 문제를 해결하는 게 HRBP의 본질이기 때문이다. 노동법전 1페이지부터 달달 외우고 있는 것보다, 지금 당장 이 조직에서 무슨 일이 벌어지고 있고 어떻게 풀어야 하는지를 아는 게 훨씬 중요하다.
주변에서 가끔 HRBP는 HR 전문성이 있어야 하는 거 아니냐고 묻는데, 나는 그때마다 전문성이 뭔지 되묻는다. HR 이론 많이 아는 거? 노동법 조항 줄줄 외우는 거? 그게 현장에서 얼마나 써먹히는데? 물론 HR 지식과 관점이 필요 없다는 건 아니다. 당연히 있으면 좋다. 근데 제도 설계할 때 필요한 디테일한 지식은 평가보상 담당이 알면 되고, 채용에 필요한 전문 지식은 채용 담당자가 알면 된다. HRBP에게 정말 필요한 건 담당 조직과 비즈니스에 대한 이해, 그리고 실제 조직을 관리하고 문제를 해결하는 데 필요한 감각과 판단력이다.
HR 지식이나 이론, 철학을 베이스로 두고 조직을 이해하면 어떻게 될까? 결국 CoE나 HRBP가 아닌, 그냥 HR 기능 조직으로서 해당 조직을 대하는 것과 똑같아진다. 우리 HR 원칙은 이래서 너희 조직도 이렇게 해야 한다는 식으로 접근하게 된다는 거다. 이건 HRBP가 아니라 그냥 HR 정책 전달자다. 담당 조직의 맥락은 무시하고 HR 교과서대로만 일을 풀려고 하면, 현업에서는 저 사람은 우리 조직을 모르네라고 생각하게 된다.
나는 HR 이론이나 지식을 철학으로서 가지고 있기보다는, 어떤 상황을 판단할 때 도구로 이용하는 게 훨씬 더 효과적이고 무섭다고 생각한다. 그렇게 쓰이는 HR은 더 중립적이며 냉정하기 때문이다. 그래서 나는 HRBP 면접에서 이 사람이 HR을 철학으로 가지고 있는지, 도구로 쓸 줄 아는지를 확인하려고 한다. 극한 상황에서의 선택을 묻는 방식으로.
그래서 내가 꼭 묻는 질문
그렇다면 HRBP로서 가장 중요한 건 뭘까? 나는 면접 마지막에 항상 이 질문을 던진다. 담당 조직이 극한 상황에 몰렸을 때, 양자택일 중 어떤 걸 선택할 거냐고.
옳고 바른 원칙과 이상 vs 해당 조직의 퍼포먼스
이 질문을 던지면 대부분 당황한다. 둘 다 중요하지 않냐고 되묻는 경우도 많다. 맞다. 둘 다 중요하다. 현실은 흑백논리가 아니고 두 가치의 적절한 조합이 답이다. 근데 그래도 극단 상황에서 어디에 무게중심을 두느냐는 정말 중요하다.
이 질문에 대한 답변을 들으면, 그 사람이 HRBP를 어떻게 이해하고 있는지가 보인다. HR을 철학으로 가지고 있는 사람인지, 아니면 도구로 쓸 줄 아는 사람인지. 이상을 쫓는 사람인지, 현실에서 최선을 찾는 사람인지.가끔 둘 다 양보할 수 없고 원칙을 지키면서도 성과를 낼 수 있는 방법을 찾는 게 HRBP의 역할이 아니냐는 답변을 하는 사람도 있다. 듣기에는 멋있다. 근데 현실은 그렇게 안 된다. 적어도 내가 본 현장에서는.
HRBP라면 조직을 선택해야 한다
나는 HRBP라면 후자를 택해야 한다고 생각한다. 해당 조직의 퍼포먼스와 모범적이지 않더라도 작동하는 리더십을 선택해야 한다는 거다. 이유는 단순하다. Business Partner니까. 전사 정책이나 원칙 차원의 alignment는 CoE가 하거나 HR Head가 해도 된다. 그들의 역할이 바로 그거다. 전체를 보고, 일관성을 유지하고, 원칙을 세우는 것. 근데 HRBP는 다르다. HRBP는 해당 조직의 담당자여야만 한다. 그 조직이 잘 돌아가게 만드는 게 첫 번째 미션이다.
물론 막 나가라는 소리는 절대 아니다. 중심을 담당 조직에 두되, 전사 관점과 균형을 맞추라는 거다. 브레이크라인과 바운더리는 명확히 정하되, 그 안에서는 현업 중심으로 움직여야 한다는 말이다.
담당 조직의 리더가 경쟁사가 주 3일 재택근무를 시행하고 있어서 이탈이 심하니 우리 팀만 늘려달라고 요청했다고 치자. 전사 정책은 주 2일이다. 이상적인 HR이라면 전사 정책을 지켜야 하고 형평성 문제가 생긴다고 답할 것이다. 맞는 말이다. 근데 HRBP라면 접근이 달라야 한다. 왜 그 조직만 이탈이 심한지, 재택근무가 정말 해결책인지, 다른 대안은 없는지를 먼저 파악해야 한다. 그리고 정말 필요하다면 HR Head에게 이 조직은 예외를 인정해야 할 것 같다며 이유를 설명하고 설득할 수 있어야 한다.
반대로 브레이크라인도 명확해야 한다. 같은 리더가 팀 실적이 좋으니까 연봉 인상 예산 20% 더 달라고 하면 이건 선을 넘는 거다. 실적이 좋은 건 인정하지만 예산 배분은 전사 기준을 따라야 하고, 대신 성과급 비중을 높이거나 다른 방법을 찾아보자고 말할 수 있어야 한다.
현실은 생각보다 이상적이지 않다
조직문화나 이상적인 HR 이론을 중시하는 사람이 세일즈나 R&D 같은 조직의 HRBP로 일한다면 현타 맞는 게 정상이다. 본인이 예상한 대로 일이 진행될 가능성이 거의 없기 때문이다.
어떤 세일즈 리더는 직원들의 잠재능력을 존중하고 코칭하기보다는, 당장의 실적 달성을 위해 긴장감을 조성하고 푸쉬한다. 매일 아침 실적 현황판을 공유하고, 뒤처진 사람을 공개적으로 언급하고, 이번 주까지 목표 달성 못 하면 다음 주 영업회의에서 플랜을 발표하라고 압박한다. HR 교과서에는 이런 게 나쁜 관리 방식이라고 나온다. 직원 존중도 없고 심리적 안전감도 없다. 근데 이 조직은 목표를 달성한다. 그것도 매번. 그리고 팀원들은 불만은 있지만 이탈은 생각보다 적다. 실적이 나오니까 인센티브도 많이 받고, 커리어에도 도움이 되니까.
또 어떤 R&D 리더는 본인 조직의 안정화를 위해 타 조직에는 적용되지 않는 보상이나 복지를 요구한다. 우리 팀은 경쟁사 연봉이 20% 높으니 우리도 그 정도는 맞춰줘야 핵심 인력이 안 빠진다고, 그리고 재택근무도 주 4일로 늘려달라고 한다. 전사 관점에서 보면 형평성 문제가 생긴다. 근데 그 R&D 조직이 회사의 핵심 기술을 개발하고 있고, 실제로 경쟁사 스카우트 제안이 끊이지 않는다면 리더의 요구가 무리한 건지, 현실적인 건지 판단이 애매해진다.
바른 HR이라면 이건 잘못됐고 예외 적용은 안 되며 형평성을 지켜야 한다고 말할 수 있다. 맞는 말이다. 이론적으로는. 근데 그런 잘못된 행동들로 조직이 안정화되고 실제로 더 나은 성과가 나온다면 적어도 그 상황에서는 다른 접근이 필요하다는 뜻이다.
양 극단은 다 문제다
물론 반대 극단도 문제다. HR이 먼저 나서서 시야를 일부러 좁게 가져가면서 나 하고 싶은 대로 할 거고 회사 망해도 되니까 내 담당 조직만 더 몰아달라고 하면, 그건 그거대로 HR 자격이 없는 사람이다. 어떤 HRBP는 담당 조직 리더랑 너무 친해져서 완전히 한편이 됐다. 그 조직에 유리한 것만 챙기고, 전사 관점은 아예 무시했다. 예산 배분할 때도 자기 조직 몫을 더 챙기려고 다른 HRBP들이랑 싸우고, 전사 프로젝트 참여 요청이 오면 우리 조직은 바빠서 안 된다고 거절했다.
이게 극단적으로 가면 그냥 그 조직의 전담 비서가 되어버린다. HRBP가 아니라. HR의 전문성이나 전사 관점은 다 버리고, 그냥 우리 팀 이익만 챙기는 사람. 이러면 다른 조직들은 저 HRBP는 믿을 수 없다고 생각하게 되고, HR 조직 내에서도 신뢰를 잃는다.
결국 담당 조직의 안정화와 성과를 중심에 두되, 명확한 선을 긋고 그 안에서 현업과 함께 호흡해야 한다는 거다. 조직의 파트너이되 회사의 직원이기도 하다는 정체성을 잃으면 안 된다.
HRBP라면 이상과 현실 둘 다 택하기는 어렵다
조직문화와 HRBP, 둘 다 얘기하는 건 어색하다
사실 그래서 나는 조직문화나 이상적 HR 이론을 강조하는 것과 동시에 HRBP를 얘기할 때 좀 어색하게 느껴질 때가 있다. 틀렸다는 게 아니다. 다만 그만큼 깊게 들어가보지 못했거나, 아니면 일부러 가지 않으려는 건 아닐까 하는 의문이 든다. 왜냐하면 둘은 공존하기 정말 어렵기 때문이다. 조직문화를 강조하는 경우 보통 모든 조직이 이상적인 문화를 가져야 한다고 생각한다. 근데 HRBP로 일하다 보면 금방 깨닫게 된다. 모든 조직이 똑같은 방식으로 관리될 수 없다는 걸.
어떤 조직은 자율과 존중으로 움직이고, 어떤 조직은 긴장과 압박으로 움직인다. 어떤 조직은 비전과 의미로 동기부여되고, 어떤 조직은 돈과 성과로 동기부여된다. 어떤 디자인 조직은 실험하고 실패해도 괜찮다는 문화로 창의성을 이끌어낸다. 근데 같은 회사의 CS 조직은 정해진 프로세스를 정확하게 따르는 문화로 품질을 유지한다. 둘 다 맞다. 조직의 목적이 다르니까. 이게 맞고 저게 틀리다가 아니라, 조직의 특성과 상황에 따라 다르다는 거다.
이걸 받아들이려면 HR 이론을 철학이 아니라 도구로 봐야 한다. 이 조직에는 이 이론이 잘 맞고 저 조직에는 저 방법이 효과적이라고 유연하게 적용할 수 있어야 한다. 물론 속으로는 조직문화를 중시하지만 겉으로는 HRBP 역할에 완전히 몰입할 수 있는 사람도 있다. 그 정도면 진짜 성숙한 시니어다. 근데 쉽지 않다. 이건 자아 분리 수준이 아니라 가치관 분리 수준이어야 한다. 종교를 두 개 다 믿으면서 두 개 다 독실하게 신앙심을 가져야 하는 수준이다.
중립적이고 냉정한 HR이 더 무섭다
그렇다면 도구로서 HR 지식을 쓴다는 게 구체적으로 무엇일까. 솔직히 말하면, 도구로 쓴다는 건 때로는 본인의 신념과 반대되는 결정을 내려야 한다는 뜻이기도 하다. 예를 들어, 나는 개인적으로 워라밸과 직원 존중을 중시한다. 근데 담당 조직의 리더가 우리 팀은 지금 스타트업 모드로 가야 하고 집중 근무 문화를 만들어야 한다고 하면 어떻게 해야 할까. 내 신념으로는 반대하고 싶다. 근데 그게 정말 그 조직에 필요한 선택이라면, 나는 그걸 지지해야 한다. 물론 법적 한계선 안에서.
이게 쉽지 않다. 그래서 많은 HRBP들이 갈등한다. 그럼에도 불구하고, 도구로 접근하는 게 더 효과적인 이유가 있다. 어떤 리더가 팀원을 괴롭히는 상황이 있다. HR 철학을 가진 사람은 이건 옳지 않고 우리는 존중의 문화를 만들어야 한다고 말한다. 가치관의 문제로 접근하는 거다. 근데 상대방도 자기 가치관이 있다. 나는 그렇게 생각 안 한다고 반박할 수 있다.
반면 HR 지식을 도구로 쓰는 사람의 접근은 다르다. 이 행동은 직장 내 괴롭힘 금지법에 해당하고 계속되면 징계 대상이 될 수 있으며, 회사도 법적 책임을 질 수 있다고 말한다. 게다가 이런 방식은 조직 내 신뢰를 무너뜨리고, 팀원들의 번아웃과 스트레스성 휴직으로 이어진다고 덧붙인다. 뭐가 다를까? 후자는 반박하기 어렵다. 가치관이 아니라 팩트니까. 법적 근거도 있고, 데이터도 있다. 감정의 영역이 아니라 지식의 영역에서 대화하는 거다. 훨씬 더 냉정하고, 그래서 더 강력하다.
또 담당 조직에서 우리만 특별 보상을 받고 싶다고 요구한다. HR 철학을 가진 사람은 그건 형평성에 어긋나고 다른 조직도 생각해야 한다고 말한다. 가치 판단이다. 근데 HR 지식을 도구로 쓰는 사람은 이 요구를 들어주면 다른 3개 조직에서 같은 요구를 할 거고 과거 사례가 있으며, 그럼 HR 예산이 20% 초과된다고 설명한다. 대신 성과급 구조를 조정해서 실질적으로 같은 효과를 낼 수 있다고 대안을 제시한다.
철학이 아니라 지식으로 접근하면 더 객관적이고 설득력 있게 말할 수 있다. 그리고 대안도 제시할 수 있다. 안 된다가 아니라 이건 안 되지만 이렇게 하면 된다고 말할 수 있는 거다. 이게 바로 HRBP에게 필요한 능력이다. 조직의 편도 아니고, HR의 편도 아니고, 팩트와 데이터의 편에 서는 것. 그러면서 양쪽 모두에게 최선의 해결책을 찾아주는 것.
내가 HR에 잘 맞지 않는다고 생각한 이유
여담으로, 나는 내가 HR에 잘 맞지 않는다고 생각한다. 왜냐하면 나는 그렇게 착하거나 도덕적이거나 홍익인간 정신이 투철하지 않기 때문이다. 주변 HR 사람들을 보면 진짜 사람을 좋아하고, 조직을 더 나은 곳으로 만들고 싶어 하는 것 같았다. 멋있다고 생각했다. 근데 나는 그 정도는 아니었다. 물론 사람이 중요하다고 생각하지만, 그게 내 일의 동기는 아니었다.
나한테 HR은 가치관이나 철학보다는 Professional 영역에 가깝다. 마치 의사가 생명을 다루지만 모든 환자를 사랑할 필요는 없는 것처럼, HR도 사람을 다루지만 모든 직원을 사랑할 필요는 없다고 생각한다. 전문가로서 최선을 다하면 되지, 성인군자가 될 필요는 없다는 거다.
그래서 역설적으로 나는 HRBP에서의 모드 체인지를 잘했다. 담당 조직 중심 모드와 전사 관점 모드 사이를 오가는 게 비교적 수월했다. 어떤 상황에서는 이 조직을 위해서는 이렇게 하는 게 맞다고 판단하고, 다른 상황에서는 이건 전사 관점에서 안 된다고 말할 수 있었다. 감정적으로 덜 소모됐다. 나한테는 이게 철학의 문제가 아니라 판단의 문제였으니까.
HR 이론이나 지식은 내가 판단할 때 쓰는 도구였다. 이 상황은 조직문화 이론으로 보면 이렇게 해석되고, 동기부여 이론으로 보면 저렇게 해석되니 이 조직 특성상 어떤 게 더 효과적일까라고 접근했다. 이론을 신봉한 게 아니라 활용한 거다. 어떤 사람들은 이걸 냉소적이라고 할 수도 있다. 근데 나는 이게 HRBP로서는 오히려 강점이었다고 생각한다. 감정적으로 덜 소모되니까 더 실용적으로 움직일 수 있었고, 담당 조직이 필요로 하는 게 뭔지 더 명확하게 볼 수 있었다.
그렇다고 모든 HRBP가 나처럼 되어야 한다는 건 아니다. 조직문화에 진심인 HRBP도 필요하고, 가치 있다. 다만 HRBP 역할을 한다면, 적어도 면접에서 내가 던진 질문에 대한 답은 명확해야 한다고 생각한다. 당신의 중심이 어디에 있는지.
결국 HRBP는 이상을 품되 발은 땅에 붙이고 있어야 한다
결국 HRBP는 이상을 품되 발은 땅에 붙이고 있어야 하는 역할이다. 하늘만 보다가는 발밑에 구멍이 있는 줄도 모르고 빠진다. 그렇다고 땅만 보고 걸으면 어디로 가는지도 모르고 헤맨다. 이상적인 조직문화도 당연히 좋고, 옳고 바른 원칙도 물론 중요하다. 근데 그게 현장에서 작동하지 않으면 무슨 소용인가. 반대로 조직 성과만 쫓다가 원칙을 다 버리면, 단기적으로는 성과가 나올지 몰라도 장기적으로는 무너진다. 결국 둘 다 필요하다는 얘기다.
그래서 나는 면접에서 이 질문을 꼭 던진다. 극한 상황에서 당신은 어디에 중심을 두겠느냐고. 정답은 없다. 상황마다 다르다. 근데 HRBP라면 적어도 조직 성과와 현실적 리더십 쪽으로 무게중심이 기울어져 있어야 한다고 생각한다. 그게 Business Partner의 본질이니까.
물론 이게 쉽다는 건 아니다. 매일 줄타기를 하는 기분이다. 이쪽으로 너무 기울면 HR의 가치를 잃고, 저쪽으로 너무 기울면 조직의 신뢰를 잃는다. 그 균형을 잡는 게 HRBP의 숙제다. 그리고 그 균형을 잡으려면, HR 이론을 철학이 아니라 도구로 쓸 줄 알아야 한다. 상황에 따라 필요한 도구를 꺼내 쓸 수 있어야 한다. 때로는 조직문화 이론을, 때로는 법적 근거를, 때로는 데이터와 사례를. 그게 진짜 전문가다. 도구함이 풍부할수록 더 많은 문제를 풀 수 있다.
만약 지금 HRBP로 일하고 있거나, HRBP가 되려는 사람이라면 이렇게 자문해보길 바란다. 담당 조직의 리더가 HR 원칙에 어긋나지만 조직에는 효과적인 방식을 제안했을 때, 나는 어떻게 반응할 것인가. 즉각 반대할 것인가, 아니면 일단 듣고 판단할 것인가. 그 답이 당신이 HRBP로서 어떤 사람인지를 보여준다.
HR 출신이 아니어도 괜찮다고 생각하는 이유
나는 HRBP를 뽑을 때 HR 출신인지 Biz/Tech/MKT 출신인지는 사실 그렇게 중요하게 보지 않는다. 프론트 라인에서 조직의 실질적인 HR 문제를 해결하는 게 HRBP의 본질이기 때문이다. 노동법전 1페이지부터 달달 외우고 있는 것보다, 지금 당장 이 조직에서 무슨 일이 벌어지고 있고 어떻게 풀어야 하는지를 아는 게 훨씬 중요하다.
주변에서 가끔 HRBP는 HR 전문성이 있어야 하는 거 아니냐고 묻는데, 나는 그때마다 전문성이 뭔지 되묻는다. HR 이론 많이 아는 거? 노동법 조항 줄줄 외우는 거? 그게 현장에서 얼마나 써먹히는데? 물론 HR 지식과 관점이 필요 없다는 건 아니다. 당연히 있으면 좋다. 근데 제도 설계할 때 필요한 디테일한 지식은 평가보상 담당이 알면 되고, 채용에 필요한 전문 지식은 채용 담당자가 알면 된다. HRBP에게 정말 필요한 건 담당 조직과 비즈니스에 대한 이해, 그리고 실제 조직을 관리하고 문제를 해결하는 데 필요한 감각과 판단력이다.
HR 지식이나 이론, 철학을 베이스로 두고 조직을 이해하면 어떻게 될까? 결국 CoE나 HRBP가 아닌, 그냥 HR 기능 조직으로서 해당 조직을 대하는 것과 똑같아진다. 우리 HR 원칙은 이래서 너희 조직도 이렇게 해야 한다는 식으로 접근하게 된다는 거다. 이건 HRBP가 아니라 그냥 HR 정책 전달자다. 담당 조직의 맥락은 무시하고 HR 교과서대로만 일을 풀려고 하면, 현업에서는 저 사람은 우리 조직을 모르네라고 생각하게 된다.
나는 HR 이론이나 지식을 철학으로서 가지고 있기보다는, 어떤 상황을 판단할 때 도구로 이용하는 게 훨씬 더 효과적이고 무섭다고 생각한다. 그렇게 쓰이는 HR은 더 중립적이며 냉정하기 때문이다. 그래서 나는 HRBP 면접에서 이 사람이 HR을 철학으로 가지고 있는지, 도구로 쓸 줄 아는지를 확인하려고 한다. 극한 상황에서의 선택을 묻는 방식으로.
그래서 내가 꼭 묻는 질문
그렇다면 HRBP로서 가장 중요한 건 뭘까? 나는 면접 마지막에 항상 이 질문을 던진다. 담당 조직이 극한 상황에 몰렸을 때, 양자택일 중 어떤 걸 선택할 거냐고.
이 질문을 던지면 대부분 당황한다. 둘 다 중요하지 않냐고 되묻는 경우도 많다. 맞다. 둘 다 중요하다. 현실은 흑백논리가 아니고 두 가치의 적절한 조합이 답이다. 근데 그래도 극단 상황에서 어디에 무게중심을 두느냐는 정말 중요하다.
이 질문에 대한 답변을 들으면, 그 사람이 HRBP를 어떻게 이해하고 있는지가 보인다. HR을 철학으로 가지고 있는 사람인지, 아니면 도구로 쓸 줄 아는 사람인지. 이상을 쫓는 사람인지, 현실에서 최선을 찾는 사람인지.가끔 둘 다 양보할 수 없고 원칙을 지키면서도 성과를 낼 수 있는 방법을 찾는 게 HRBP의 역할이 아니냐는 답변을 하는 사람도 있다. 듣기에는 멋있다. 근데 현실은 그렇게 안 된다. 적어도 내가 본 현장에서는.
HRBP라면 조직을 선택해야 한다
나는 HRBP라면 후자를 택해야 한다고 생각한다. 해당 조직의 퍼포먼스와 모범적이지 않더라도 작동하는 리더십을 선택해야 한다는 거다. 이유는 단순하다. Business Partner니까. 전사 정책이나 원칙 차원의 alignment는 CoE가 하거나 HR Head가 해도 된다. 그들의 역할이 바로 그거다. 전체를 보고, 일관성을 유지하고, 원칙을 세우는 것. 근데 HRBP는 다르다. HRBP는 해당 조직의 담당자여야만 한다. 그 조직이 잘 돌아가게 만드는 게 첫 번째 미션이다.
물론 막 나가라는 소리는 절대 아니다. 중심을 담당 조직에 두되, 전사 관점과 균형을 맞추라는 거다. 브레이크라인과 바운더리는 명확히 정하되, 그 안에서는 현업 중심으로 움직여야 한다는 말이다.
담당 조직의 리더가 경쟁사가 주 3일 재택근무를 시행하고 있어서 이탈이 심하니 우리 팀만 늘려달라고 요청했다고 치자. 전사 정책은 주 2일이다. 이상적인 HR이라면 전사 정책을 지켜야 하고 형평성 문제가 생긴다고 답할 것이다. 맞는 말이다. 근데 HRBP라면 접근이 달라야 한다. 왜 그 조직만 이탈이 심한지, 재택근무가 정말 해결책인지, 다른 대안은 없는지를 먼저 파악해야 한다. 그리고 정말 필요하다면 HR Head에게 이 조직은 예외를 인정해야 할 것 같다며 이유를 설명하고 설득할 수 있어야 한다.
반대로 브레이크라인도 명확해야 한다. 같은 리더가 팀 실적이 좋으니까 연봉 인상 예산 20% 더 달라고 하면 이건 선을 넘는 거다. 실적이 좋은 건 인정하지만 예산 배분은 전사 기준을 따라야 하고, 대신 성과급 비중을 높이거나 다른 방법을 찾아보자고 말할 수 있어야 한다.
현실은 생각보다 이상적이지 않다
조직문화나 이상적인 HR 이론을 중시하는 사람이 세일즈나 R&D 같은 조직의 HRBP로 일한다면 현타 맞는 게 정상이다. 본인이 예상한 대로 일이 진행될 가능성이 거의 없기 때문이다.
어떤 세일즈 리더는 직원들의 잠재능력을 존중하고 코칭하기보다는, 당장의 실적 달성을 위해 긴장감을 조성하고 푸쉬한다. 매일 아침 실적 현황판을 공유하고, 뒤처진 사람을 공개적으로 언급하고, 이번 주까지 목표 달성 못 하면 다음 주 영업회의에서 플랜을 발표하라고 압박한다. HR 교과서에는 이런 게 나쁜 관리 방식이라고 나온다. 직원 존중도 없고 심리적 안전감도 없다. 근데 이 조직은 목표를 달성한다. 그것도 매번. 그리고 팀원들은 불만은 있지만 이탈은 생각보다 적다. 실적이 나오니까 인센티브도 많이 받고, 커리어에도 도움이 되니까.
또 어떤 R&D 리더는 본인 조직의 안정화를 위해 타 조직에는 적용되지 않는 보상이나 복지를 요구한다. 우리 팀은 경쟁사 연봉이 20% 높으니 우리도 그 정도는 맞춰줘야 핵심 인력이 안 빠진다고, 그리고 재택근무도 주 4일로 늘려달라고 한다. 전사 관점에서 보면 형평성 문제가 생긴다. 근데 그 R&D 조직이 회사의 핵심 기술을 개발하고 있고, 실제로 경쟁사 스카우트 제안이 끊이지 않는다면 리더의 요구가 무리한 건지, 현실적인 건지 판단이 애매해진다.
바른 HR이라면 이건 잘못됐고 예외 적용은 안 되며 형평성을 지켜야 한다고 말할 수 있다. 맞는 말이다. 이론적으로는. 근데 그런 잘못된 행동들로 조직이 안정화되고 실제로 더 나은 성과가 나온다면 적어도 그 상황에서는 다른 접근이 필요하다는 뜻이다.
양 극단은 다 문제다
물론 반대 극단도 문제다. HR이 먼저 나서서 시야를 일부러 좁게 가져가면서 나 하고 싶은 대로 할 거고 회사 망해도 되니까 내 담당 조직만 더 몰아달라고 하면, 그건 그거대로 HR 자격이 없는 사람이다. 어떤 HRBP는 담당 조직 리더랑 너무 친해져서 완전히 한편이 됐다. 그 조직에 유리한 것만 챙기고, 전사 관점은 아예 무시했다. 예산 배분할 때도 자기 조직 몫을 더 챙기려고 다른 HRBP들이랑 싸우고, 전사 프로젝트 참여 요청이 오면 우리 조직은 바빠서 안 된다고 거절했다.
이게 극단적으로 가면 그냥 그 조직의 전담 비서가 되어버린다. HRBP가 아니라. HR의 전문성이나 전사 관점은 다 버리고, 그냥 우리 팀 이익만 챙기는 사람. 이러면 다른 조직들은 저 HRBP는 믿을 수 없다고 생각하게 되고, HR 조직 내에서도 신뢰를 잃는다.
결국 담당 조직의 안정화와 성과를 중심에 두되, 명확한 선을 긋고 그 안에서 현업과 함께 호흡해야 한다는 거다. 조직의 파트너이되 회사의 직원이기도 하다는 정체성을 잃으면 안 된다.
HRBP라면 이상과 현실 둘 다 택하기는 어렵다
조직문화와 HRBP, 둘 다 얘기하는 건 어색하다
사실 그래서 나는 조직문화나 이상적 HR 이론을 강조하는 것과 동시에 HRBP를 얘기할 때 좀 어색하게 느껴질 때가 있다. 틀렸다는 게 아니다. 다만 그만큼 깊게 들어가보지 못했거나, 아니면 일부러 가지 않으려는 건 아닐까 하는 의문이 든다. 왜냐하면 둘은 공존하기 정말 어렵기 때문이다. 조직문화를 강조하는 경우 보통 모든 조직이 이상적인 문화를 가져야 한다고 생각한다. 근데 HRBP로 일하다 보면 금방 깨닫게 된다. 모든 조직이 똑같은 방식으로 관리될 수 없다는 걸.
어떤 조직은 자율과 존중으로 움직이고, 어떤 조직은 긴장과 압박으로 움직인다. 어떤 조직은 비전과 의미로 동기부여되고, 어떤 조직은 돈과 성과로 동기부여된다. 어떤 디자인 조직은 실험하고 실패해도 괜찮다는 문화로 창의성을 이끌어낸다. 근데 같은 회사의 CS 조직은 정해진 프로세스를 정확하게 따르는 문화로 품질을 유지한다. 둘 다 맞다. 조직의 목적이 다르니까. 이게 맞고 저게 틀리다가 아니라, 조직의 특성과 상황에 따라 다르다는 거다.
이걸 받아들이려면 HR 이론을 철학이 아니라 도구로 봐야 한다. 이 조직에는 이 이론이 잘 맞고 저 조직에는 저 방법이 효과적이라고 유연하게 적용할 수 있어야 한다. 물론 속으로는 조직문화를 중시하지만 겉으로는 HRBP 역할에 완전히 몰입할 수 있는 사람도 있다. 그 정도면 진짜 성숙한 시니어다. 근데 쉽지 않다. 이건 자아 분리 수준이 아니라 가치관 분리 수준이어야 한다. 종교를 두 개 다 믿으면서 두 개 다 독실하게 신앙심을 가져야 하는 수준이다.
중립적이고 냉정한 HR이 더 무섭다
그렇다면 도구로서 HR 지식을 쓴다는 게 구체적으로 무엇일까. 솔직히 말하면, 도구로 쓴다는 건 때로는 본인의 신념과 반대되는 결정을 내려야 한다는 뜻이기도 하다. 예를 들어, 나는 개인적으로 워라밸과 직원 존중을 중시한다. 근데 담당 조직의 리더가 우리 팀은 지금 스타트업 모드로 가야 하고 집중 근무 문화를 만들어야 한다고 하면 어떻게 해야 할까. 내 신념으로는 반대하고 싶다. 근데 그게 정말 그 조직에 필요한 선택이라면, 나는 그걸 지지해야 한다. 물론 법적 한계선 안에서.
이게 쉽지 않다. 그래서 많은 HRBP들이 갈등한다. 그럼에도 불구하고, 도구로 접근하는 게 더 효과적인 이유가 있다. 어떤 리더가 팀원을 괴롭히는 상황이 있다. HR 철학을 가진 사람은 이건 옳지 않고 우리는 존중의 문화를 만들어야 한다고 말한다. 가치관의 문제로 접근하는 거다. 근데 상대방도 자기 가치관이 있다. 나는 그렇게 생각 안 한다고 반박할 수 있다.
반면 HR 지식을 도구로 쓰는 사람의 접근은 다르다. 이 행동은 직장 내 괴롭힘 금지법에 해당하고 계속되면 징계 대상이 될 수 있으며, 회사도 법적 책임을 질 수 있다고 말한다. 게다가 이런 방식은 조직 내 신뢰를 무너뜨리고, 팀원들의 번아웃과 스트레스성 휴직으로 이어진다고 덧붙인다. 뭐가 다를까? 후자는 반박하기 어렵다. 가치관이 아니라 팩트니까. 법적 근거도 있고, 데이터도 있다. 감정의 영역이 아니라 지식의 영역에서 대화하는 거다. 훨씬 더 냉정하고, 그래서 더 강력하다.
또 담당 조직에서 우리만 특별 보상을 받고 싶다고 요구한다. HR 철학을 가진 사람은 그건 형평성에 어긋나고 다른 조직도 생각해야 한다고 말한다. 가치 판단이다. 근데 HR 지식을 도구로 쓰는 사람은 이 요구를 들어주면 다른 3개 조직에서 같은 요구를 할 거고 과거 사례가 있으며, 그럼 HR 예산이 20% 초과된다고 설명한다. 대신 성과급 구조를 조정해서 실질적으로 같은 효과를 낼 수 있다고 대안을 제시한다.
철학이 아니라 지식으로 접근하면 더 객관적이고 설득력 있게 말할 수 있다. 그리고 대안도 제시할 수 있다. 안 된다가 아니라 이건 안 되지만 이렇게 하면 된다고 말할 수 있는 거다. 이게 바로 HRBP에게 필요한 능력이다. 조직의 편도 아니고, HR의 편도 아니고, 팩트와 데이터의 편에 서는 것. 그러면서 양쪽 모두에게 최선의 해결책을 찾아주는 것.
내가 HR에 잘 맞지 않는다고 생각한 이유
여담으로, 나는 내가 HR에 잘 맞지 않는다고 생각한다. 왜냐하면 나는 그렇게 착하거나 도덕적이거나 홍익인간 정신이 투철하지 않기 때문이다. 주변 HR 사람들을 보면 진짜 사람을 좋아하고, 조직을 더 나은 곳으로 만들고 싶어 하는 것 같았다. 멋있다고 생각했다. 근데 나는 그 정도는 아니었다. 물론 사람이 중요하다고 생각하지만, 그게 내 일의 동기는 아니었다.
나한테 HR은 가치관이나 철학보다는 Professional 영역에 가깝다. 마치 의사가 생명을 다루지만 모든 환자를 사랑할 필요는 없는 것처럼, HR도 사람을 다루지만 모든 직원을 사랑할 필요는 없다고 생각한다. 전문가로서 최선을 다하면 되지, 성인군자가 될 필요는 없다는 거다.
그래서 역설적으로 나는 HRBP에서의 모드 체인지를 잘했다. 담당 조직 중심 모드와 전사 관점 모드 사이를 오가는 게 비교적 수월했다. 어떤 상황에서는 이 조직을 위해서는 이렇게 하는 게 맞다고 판단하고, 다른 상황에서는 이건 전사 관점에서 안 된다고 말할 수 있었다. 감정적으로 덜 소모됐다. 나한테는 이게 철학의 문제가 아니라 판단의 문제였으니까.
HR 이론이나 지식은 내가 판단할 때 쓰는 도구였다. 이 상황은 조직문화 이론으로 보면 이렇게 해석되고, 동기부여 이론으로 보면 저렇게 해석되니 이 조직 특성상 어떤 게 더 효과적일까라고 접근했다. 이론을 신봉한 게 아니라 활용한 거다. 어떤 사람들은 이걸 냉소적이라고 할 수도 있다. 근데 나는 이게 HRBP로서는 오히려 강점이었다고 생각한다. 감정적으로 덜 소모되니까 더 실용적으로 움직일 수 있었고, 담당 조직이 필요로 하는 게 뭔지 더 명확하게 볼 수 있었다.
그렇다고 모든 HRBP가 나처럼 되어야 한다는 건 아니다. 조직문화에 진심인 HRBP도 필요하고, 가치 있다. 다만 HRBP 역할을 한다면, 적어도 면접에서 내가 던진 질문에 대한 답은 명확해야 한다고 생각한다. 당신의 중심이 어디에 있는지.
결국 HRBP는 이상을 품되 발은 땅에 붙이고 있어야 한다
결국 HRBP는 이상을 품되 발은 땅에 붙이고 있어야 하는 역할이다. 하늘만 보다가는 발밑에 구멍이 있는 줄도 모르고 빠진다. 그렇다고 땅만 보고 걸으면 어디로 가는지도 모르고 헤맨다. 이상적인 조직문화도 당연히 좋고, 옳고 바른 원칙도 물론 중요하다. 근데 그게 현장에서 작동하지 않으면 무슨 소용인가. 반대로 조직 성과만 쫓다가 원칙을 다 버리면, 단기적으로는 성과가 나올지 몰라도 장기적으로는 무너진다. 결국 둘 다 필요하다는 얘기다.
그래서 나는 면접에서 이 질문을 꼭 던진다. 극한 상황에서 당신은 어디에 중심을 두겠느냐고. 정답은 없다. 상황마다 다르다. 근데 HRBP라면 적어도 조직 성과와 현실적 리더십 쪽으로 무게중심이 기울어져 있어야 한다고 생각한다. 그게 Business Partner의 본질이니까.
물론 이게 쉽다는 건 아니다. 매일 줄타기를 하는 기분이다. 이쪽으로 너무 기울면 HR의 가치를 잃고, 저쪽으로 너무 기울면 조직의 신뢰를 잃는다. 그 균형을 잡는 게 HRBP의 숙제다. 그리고 그 균형을 잡으려면, HR 이론을 철학이 아니라 도구로 쓸 줄 알아야 한다. 상황에 따라 필요한 도구를 꺼내 쓸 수 있어야 한다. 때로는 조직문화 이론을, 때로는 법적 근거를, 때로는 데이터와 사례를. 그게 진짜 전문가다. 도구함이 풍부할수록 더 많은 문제를 풀 수 있다.
만약 지금 HRBP로 일하고 있거나, HRBP가 되려는 사람이라면 이렇게 자문해보길 바란다. 담당 조직의 리더가 HR 원칙에 어긋나지만 조직에는 효과적인 방식을 제안했을 때, 나는 어떻게 반응할 것인가. 즉각 반대할 것인가, 아니면 일단 듣고 판단할 것인가. 그 답이 당신이 HRBP로서 어떤 사람인지를 보여준다.