뉴비에게 절망을 기대하지 않는다
많은 조직이 신입사원이나 경력입사자를 맞이하며 빠른 적응을 기대한다. 더 나아가 신선한 시각으로 조직을 혁신해달라고 주문하기도 한다. 하지만 현실에서는 이들이 의견을 내고 변화를 주도하는 모습을 보기가 어렵다. 이들의 반응에는 적응보다는 생존, 혁신보다는 침묵이 일상이 되어 있기도 하다.
우리는 문화의 영향을 받는다
조직문화는 공기와 같다. 눈에 보이지 않지만 구성원의 사고, 행동, 감정, 심지어 성장의 방향까지 지배한다.
새로운 구성원은 조직의 지지와 격려를 기대하며, 기여와 성장을 고민한다. 하지만, 그렇지 않은 문화를 만날 경우 살아남기 위한 전략을 고민하게 된다. 자기 색깔과 식견을 드러내기보다는, 기존 문화에 자신을 맞추는 것이 최선의 전략이라고 생각하게 된다. 그리고, 어느 순간부터 자신의 관점과 장점을 잠시 접어두고 유리병에 갇힌 벼룩이 되어간다.
‘시키는 대로 해. 생각은 나중에.’
이런 메시지가 문화 속에 스며 있다면, 뉴비의 첫 경험은 기대가 아닌 위축과 절망으로 이어질 가능성이 크다.
Culture eats strategy for breakfast
좋은 전략도, 좋은 사람도, 결국은 좋은 문화 속에서 작동한다는 말이다.
뉴비의 온보딩도 마찬가지다. 그들이 머무르는 공간, 함께 일하는 사람, 주고받는 말과 표정, 작은 피드백이 그들의 온보딩 경험을 만든다. 교육과 매뉴얼이 온보딩을 완성시키는 것이 아니다.
A팀장의 이야기
최근 이직한 A팀장은 한 달간 조직을 관찰하고, 자신의 방향성과 전략을 정리해 발표했다. 그는 구성원으로서의 책임감과, 리더로서의 기여 의지를 함께 담았다. 그러나 돌아온 말은 냉소적이었다.
“다른 건 됐고요, 채용이나 신경쓰세요.”
그 말 한마디는 A에게 어떤 영향을 줬을까? A는 자신의 존재 이유와 리더십을 의심했다. 이직을 후회하기도 했다.
단지 말 한마디의 문제가 아니다. 그 말이 허용되는 조직문화의 분위기, 그리고 서로에 대한 기대와 존중이 실종된 단면이 문제다.
온보딩, ‘문화 형성’에 초점을 맞추자
온보딩은 업무 숙지의 시간이 아니라, 관계를 만들고 문화를 체험하는 시간이다. 이 시기에 조직이 해줘야 할 것은 정보 전달보다 경험 설계이고, 규범의 강요보다 피드백과 지지다.
"당신의 의견이 궁금합니다."
"이전에 일했던 곳에서는 어떻게 하셨나요?"
"이 과제를 함께 풀어가고 싶습니다."
이런 말들이 오가는 조직은 뉴비를 ‘일손’이 아닌 ‘동료’로 맞이하고 있는 것이다.
문화를 바꾸는 건 거창한 프로젝트가 아니다
좋은 온보딩은 거창한 매뉴얼이 아니라, 매일의 대화와 태도에서 시작된다. 특히 팀장과 경영진이 뉴비를 어떻게 맞이하고 어떤 언어를 사용하는 지가 중요하다. A팀장에게 다른 문화에서는 다음과 같이 말할 수 있다:
"고마워요. 발표 잘 들었습니다. 채용이 시급한 과제인 것 같군요.”
“전략적으로 어떻게 접근하실 지 더 듣고 싶어요.”
“채용 외에도 다른 과제를 추진하시려면 어떤 도움이 필요하실까요?"
이렇게 말하는 순간, A팀장은 혼자가 아니다. 함께 일할 수 있다는 신뢰, 나의 관점이 존중받는다는 인정, 이곳에서도 성장할 수 있다는 기대가 생긴다.
좋은 인재는 좋은 문화에서 자란다
조직이 바라는 미래인재를 진심으로 키우고 싶다면, 온보딩을 통해 ‘문화의 얼굴’을 먼저 보여주자. 그 얼굴은 환영, 존중, 지지, 협력의 표정이어야 한다. 문화와 사람이 만나는 순간에 가장 큰 온보딩을 기대할 수 있을 것이다.
뉴비에게 절망을 기대하지 않는다
많은 조직이 신입사원이나 경력입사자를 맞이하며 빠른 적응을 기대한다. 더 나아가 신선한 시각으로 조직을 혁신해달라고 주문하기도 한다. 하지만 현실에서는 이들이 의견을 내고 변화를 주도하는 모습을 보기가 어렵다. 이들의 반응에는 적응보다는 생존, 혁신보다는 침묵이 일상이 되어 있기도 하다.
우리는 문화의 영향을 받는다
조직문화는 공기와 같다. 눈에 보이지 않지만 구성원의 사고, 행동, 감정, 심지어 성장의 방향까지 지배한다.
새로운 구성원은 조직의 지지와 격려를 기대하며, 기여와 성장을 고민한다. 하지만, 그렇지 않은 문화를 만날 경우 살아남기 위한 전략을 고민하게 된다. 자기 색깔과 식견을 드러내기보다는, 기존 문화에 자신을 맞추는 것이 최선의 전략이라고 생각하게 된다. 그리고, 어느 순간부터 자신의 관점과 장점을 잠시 접어두고 유리병에 갇힌 벼룩이 되어간다.
‘시키는 대로 해. 생각은 나중에.’
이런 메시지가 문화 속에 스며 있다면, 뉴비의 첫 경험은 기대가 아닌 위축과 절망으로 이어질 가능성이 크다.
Culture eats strategy for breakfast
좋은 전략도, 좋은 사람도, 결국은 좋은 문화 속에서 작동한다는 말이다.
뉴비의 온보딩도 마찬가지다. 그들이 머무르는 공간, 함께 일하는 사람, 주고받는 말과 표정, 작은 피드백이 그들의 온보딩 경험을 만든다. 교육과 매뉴얼이 온보딩을 완성시키는 것이 아니다.
A팀장의 이야기
최근 이직한 A팀장은 한 달간 조직을 관찰하고, 자신의 방향성과 전략을 정리해 발표했다. 그는 구성원으로서의 책임감과, 리더로서의 기여 의지를 함께 담았다. 그러나 돌아온 말은 냉소적이었다.
“다른 건 됐고요, 채용이나 신경쓰세요.”
그 말 한마디는 A에게 어떤 영향을 줬을까? A는 자신의 존재 이유와 리더십을 의심했다. 이직을 후회하기도 했다.
단지 말 한마디의 문제가 아니다. 그 말이 허용되는 조직문화의 분위기, 그리고 서로에 대한 기대와 존중이 실종된 단면이 문제다.
온보딩, ‘문화 형성’에 초점을 맞추자
온보딩은 업무 숙지의 시간이 아니라, 관계를 만들고 문화를 체험하는 시간이다. 이 시기에 조직이 해줘야 할 것은 정보 전달보다 경험 설계이고, 규범의 강요보다 피드백과 지지다.
"당신의 의견이 궁금합니다."
"이전에 일했던 곳에서는 어떻게 하셨나요?"
"이 과제를 함께 풀어가고 싶습니다."
이런 말들이 오가는 조직은 뉴비를 ‘일손’이 아닌 ‘동료’로 맞이하고 있는 것이다.
문화를 바꾸는 건 거창한 프로젝트가 아니다
좋은 온보딩은 거창한 매뉴얼이 아니라, 매일의 대화와 태도에서 시작된다. 특히 팀장과 경영진이 뉴비를 어떻게 맞이하고 어떤 언어를 사용하는 지가 중요하다. A팀장에게 다른 문화에서는 다음과 같이 말할 수 있다:
"고마워요. 발표 잘 들었습니다. 채용이 시급한 과제인 것 같군요.”
“전략적으로 어떻게 접근하실 지 더 듣고 싶어요.”
“채용 외에도 다른 과제를 추진하시려면 어떤 도움이 필요하실까요?"
이렇게 말하는 순간, A팀장은 혼자가 아니다. 함께 일할 수 있다는 신뢰, 나의 관점이 존중받는다는 인정, 이곳에서도 성장할 수 있다는 기대가 생긴다.
좋은 인재는 좋은 문화에서 자란다
조직이 바라는 미래인재를 진심으로 키우고 싶다면, 온보딩을 통해 ‘문화의 얼굴’을 먼저 보여주자. 그 얼굴은 환영, 존중, 지지, 협력의 표정이어야 한다. 문화와 사람이 만나는 순간에 가장 큰 온보딩을 기대할 수 있을 것이다.