배를타고 사람들이 항해 중 이었습니다.
그중 한 선원이 드릴을 가지고 자신의 발밑에구멍을 내기시작했습니다.
배에 물이 들어오기 시작하는 것을 보고 그를 지켜보던 동료가 그에게 물었습니다.
“왜 이런 짓을 하는 거야?”
그러자 그 선원은 대답하였습니다.
“뭐가 문제야? 지금 나는 내 자리에 구멍을 뚫고 있을 뿐인데!"
위의 탈무드 속 우화는 ''공동체'와 관련된 이야기입니다.
공동체 책임, 시스템적 사고, 조직문화를 설명할 때 많이 사례로 활용되기도 합니다. 아니 어떻게. 그럴수가 있나? 왠 x또라이 ! 라고 생각하실수도 있겠지만 한번 더 생각해 보면 우리 주변에 흔하게 일어날 수 있는 일이기도 합니다.
“내 일”에 대한 대한 선택이 공동체 전체에 영향을 미치며, 공동체란, 각자가 ‘자기 일’만 하면 무너질 수도 있다는 것입니다.
과연 조직에서 "개인주의"는 어떤 양상을 보이는 지 연구 결과를 한번 살펴보겠습니다. 김경민외(2011)은 대기업 종사자 200명을 대상으로 조사한 결과 조직 정의에 대한 인식이 높을수록 구성원은 더 많은 친사회적 행동을 수행하는 것으로 나타났으며, 구성원의 문화적 가치가 집단주의에 가까울수록 친사회적 행동을 더 많이 수행하는 것으로 나타났습니다. 또한 조직공정성이 높아짐에 따라, 개인주의적인 사람들의 친사회적 행동은 급격히 증가하는 양상을 보인 반면, 집단주의적인 사람들의 친사회적 행동은 상대적으로 변화를 거의 보이지 않았습니다. 이 연구결과에 따르면
구성원의 개인주적 가치와 집단주의적 가치에 따른 행동에는 "공정한 조직 시스템" 이 갖춰지는 것이 중요하다는 것을 알려줍니다.
또한 김재훈(2014)은 L기업 신입사원 152명과 신입사원의 상사 103명을 대상으로 조사한 결과 개인주의와 집단주의 가치성향이 조직유효성(직무성과, 직무스트레스, 조직시민행동)과의 관계에서 상사의 지원적 리더십이 조절효과가 있음을 밝힌 바 있습니다. 이는 역시 구성원의 가치와 조직문화와의 연결에 리더가 역할을 한다는 것을 말해줍니다.
초개인화 시대의 흐름에 따라 개인의 가치는 존중되어야 함이 어찌보면 최근 조직문화의 주된 흐름이라고 할 수 있습니다. 하지만 위기의 상황에서 조직은 이러한 개인의 가치를 어떻게 "우리의 문제"로
포용해 갈 수 있을까요?
S기업의 L팀장은 축소되는 시장 환경에 따라 어떻게든 성과를 향상해 가기 위해 노력하지만
구성원들과 면담을 해보면 가끔 충격을 받기도 합니다. 1on1 등을 통해 계속 목표 달성의 중요성을 열심히 토로하지만
왠지 구성원들은 "It's Your story, not my story" 인 반응을 보일 때도 많기 때문입니다.
이런 상황에서 중간 관리자들은 매일 에너지가 방전되고 리더 기피와 같은 증상을 앓을 수도 있겠는데요.
조직 문화와 리더십 개발을 위해 몇가지 대안을 논의해 본다면 다음과 같습니다.
조직 내 개개인의 다양한 욕구와 동기를 존중하려면,
구조와 운영을 맞춤형으로 설계해야 합니다.
팀/파트 단위의 조직문화와 성과평가를 자체적으로 설계하여 팀 리더와 업무의 특성을
반영할 필요가 있겠습니다.
"우리 팀에서 소통이 잘된다는 것은?" - "아침에 만날 때 인사를 하는 거예요"
개인주의 성향이 강한 구성원은 유연하고 창의적인 조직 문화(Clan·Adhocracy) 속에서
더 높은 몰입과 성과를 보이는 경향이 있으므로 업무 환경과 방식에 대해 자율성을 줄 필요가 있습니다.
MZ세대가 자율적 스마트 오피스를 선호하여 자율좌석제를 하기도 했지만
최근 Z세대들은 "꾸미기"를 좋아합니다. 다이어리 꾸미기, 책 꾸미기, 자기 책상 꾸미기 등
그래서 꼭 자율좌석제가 아닌 지정석을 선호하는 경우도 많습니다.
리더십은 개인 맞춤 접근(Personalized Leadership)이 더욱 중요해지고 있습니다.
개인이 일하는 방식, 학습하는 스타일, 성과는 내는 방식을 관찰하고 합의를 통해 정하는 것이
좋습니다.
이미 결정된 것을 통보하는 것은 좋은 접근이 아니고 위의 연구 결과중 "조직 공정성"이
개인주의 가치에 영향을 주듯이 정책등에 대한 사전 참여, 사전 고지, 결정 과정에서의 상호작용 등의
공정성을 보여주는 것이 필요합니다.
배를타고 사람들이 항해 중 이었습니다.
그중 한 선원이 드릴을 가지고 자신의 발밑에구멍을 내기시작했습니다.
배에 물이 들어오기 시작하는 것을 보고 그를 지켜보던 동료가 그에게 물었습니다.
“왜 이런 짓을 하는 거야?”
그러자 그 선원은 대답하였습니다.
“뭐가 문제야? 지금 나는 내 자리에 구멍을 뚫고 있을 뿐인데!"
위의 탈무드 속 우화는 ''공동체'와 관련된 이야기입니다.
공동체 책임, 시스템적 사고, 조직문화를 설명할 때 많이 사례로 활용되기도 합니다. 아니 어떻게. 그럴수가 있나? 왠 x또라이 ! 라고 생각하실수도 있겠지만 한번 더 생각해 보면 우리 주변에 흔하게 일어날 수 있는 일이기도 합니다.
“내 일”에 대한 대한 선택이 공동체 전체에 영향을 미치며, 공동체란, 각자가 ‘자기 일’만 하면 무너질 수도 있다는 것입니다.
과연 조직에서 "개인주의"는 어떤 양상을 보이는 지 연구 결과를 한번 살펴보겠습니다. 김경민외(2011)은 대기업 종사자 200명을 대상으로 조사한 결과 조직 정의에 대한 인식이 높을수록 구성원은 더 많은 친사회적 행동을 수행하는 것으로 나타났으며, 구성원의 문화적 가치가 집단주의에 가까울수록 친사회적 행동을 더 많이 수행하는 것으로 나타났습니다. 또한 조직공정성이 높아짐에 따라, 개인주의적인 사람들의 친사회적 행동은 급격히 증가하는 양상을 보인 반면, 집단주의적인 사람들의 친사회적 행동은 상대적으로 변화를 거의 보이지 않았습니다. 이 연구결과에 따르면
구성원의 개인주적 가치와 집단주의적 가치에 따른 행동에는 "공정한 조직 시스템" 이 갖춰지는 것이 중요하다는 것을 알려줍니다.
또한 김재훈(2014)은 L기업 신입사원 152명과 신입사원의 상사 103명을 대상으로 조사한 결과 개인주의와 집단주의 가치성향이 조직유효성(직무성과, 직무스트레스, 조직시민행동)과의 관계에서 상사의 지원적 리더십이 조절효과가 있음을 밝힌 바 있습니다. 이는 역시 구성원의 가치와 조직문화와의 연결에 리더가 역할을 한다는 것을 말해줍니다.
초개인화 시대의 흐름에 따라 개인의 가치는 존중되어야 함이 어찌보면 최근 조직문화의 주된 흐름이라고 할 수 있습니다. 하지만 위기의 상황에서 조직은 이러한 개인의 가치를 어떻게 "우리의 문제"로
포용해 갈 수 있을까요?
S기업의 L팀장은 축소되는 시장 환경에 따라 어떻게든 성과를 향상해 가기 위해 노력하지만
구성원들과 면담을 해보면 가끔 충격을 받기도 합니다. 1on1 등을 통해 계속 목표 달성의 중요성을 열심히 토로하지만
왠지 구성원들은 "It's Your story, not my story" 인 반응을 보일 때도 많기 때문입니다.
이런 상황에서 중간 관리자들은 매일 에너지가 방전되고 리더 기피와 같은 증상을 앓을 수도 있겠는데요.
조직 문화와 리더십 개발을 위해 몇가지 대안을 논의해 본다면 다음과 같습니다.
조직 내 개개인의 다양한 욕구와 동기를 존중하려면,
구조와 운영을 맞춤형으로 설계해야 합니다.
팀/파트 단위의 조직문화와 성과평가를 자체적으로 설계하여 팀 리더와 업무의 특성을
반영할 필요가 있겠습니다.
"우리 팀에서 소통이 잘된다는 것은?" - "아침에 만날 때 인사를 하는 거예요"
개인주의 성향이 강한 구성원은 유연하고 창의적인 조직 문화(Clan·Adhocracy) 속에서
더 높은 몰입과 성과를 보이는 경향이 있으므로 업무 환경과 방식에 대해 자율성을 줄 필요가 있습니다.
MZ세대가 자율적 스마트 오피스를 선호하여 자율좌석제를 하기도 했지만
최근 Z세대들은 "꾸미기"를 좋아합니다. 다이어리 꾸미기, 책 꾸미기, 자기 책상 꾸미기 등
그래서 꼭 자율좌석제가 아닌 지정석을 선호하는 경우도 많습니다.
리더십은 개인 맞춤 접근(Personalized Leadership)이 더욱 중요해지고 있습니다.
개인이 일하는 방식, 학습하는 스타일, 성과는 내는 방식을 관찰하고 합의를 통해 정하는 것이
좋습니다.
이미 결정된 것을 통보하는 것은 좋은 접근이 아니고 위의 연구 결과중 "조직 공정성"이
개인주의 가치에 영향을 주듯이 정책등에 대한 사전 참여, 사전 고지, 결정 과정에서의 상호작용 등의
공정성을 보여주는 것이 필요합니다.