1주차: 채용은 비용입니다. 어떻게 투자로 만드시겠습니까?
💡 오늘은 이런 이야기를 하려고 해요!‘채용’은 많은 담당자와 경영진에게 ‘풀기 어려운 숙제’처럼 느껴집니다. 돈은 계속 들어가는데, 성과는 불확실하기 때문입니다. 오늘은 이 채용이라는 활동을 어떻게 바라보고 실행해야 ‘지출’이 아닌 ‘투자’로 만들 수 있는지, 경영진을 설득하기 위해 숫자로 얘기하는 관점과 실행 방법에 대해서 논의 하고자 합니다. |
1. 300만 원짜리 채용의 진짜 비용
'사람인'(2024) 조사에 따르면, 직원 1인 채용에 평균 300만 원이 넘는 직접 비용이 발생한다고 합니다. 채용 플랫폼 수수료, 서치펌 비용, 내부 채용 담당자의 인건비까지. 모두 실제 지출되는 돈입니다.
하지만 진짜 문제는 이 300만 원이 아닙니다. '잘못된 채용(Bad Hire)'으로 인해 발생하는 유무형의 손실은 그 직원의 연봉의 3배, 많게는 5배에 달합니다. 이는 단순히 재채용 비용만을 의미하지 않습니다. 팀의 생산성 저하, 기존 핵심 인재의 동기 부여 하락, 관리자의 시간 낭비, 그리고 최악의 경우 고객과의 신뢰 하락으로 인한 매출 손실까지 포함하는 막대한 '기회비용'입니다.
하지만 이런 관점으로도 생각해볼 수 있습니다. 채용을 하지 않았는데도, 일하는 방식에 변화를 줘서 업무 로딩이 줄고 매출이 상승한다면 어떨까요? 임금과 채용에 발생하는 비용을 합친 것보다 더 큰 비용 절감 효과를 얻을 수도 있습니다. 그렇기에 채용은 필연적으로 발생하는 비용을 어떻게 '투자'로 전환할지 고민하는 동시에, 그 이전에 '채용이 정말 최적의 해답인가'를 먼저 질문하는 것에서 시작해야 합니다. 경영진의 관점과 우리의 시각 사이의 합의가 중요한 이유가 바로 여기에 있으며, 이는 조직의 인사 철학, 그리고 매출의 유지 및 성장과 직결된 문제입니다.
2. 채용을 조직 목표와 연결해야 하는 이유
채용이 조직의 전략과 분리될 때, 우리는 '밑 빠진 독에 물 붓기'를 반복하게 됩니다. 퇴사자가 발생하면 급하게 사람을 뽑아 자리를 메우는 식의 반응적인 활동은 결국 또 다른 이탈과 비용을 낳을 뿐입니다. 채용을 조직 목표 달성을 위한 핵심적인 '전략 활동'으로 재정의해야 하는 이유는 명확합니다.
- 사업의 속도와 연속성을 결정하기 때문입니다.
신규 사업을 시작하거나 시장 변화에 대응해야 할 때, 필요한 역량을 갖춘 인재가 없으면 사업 전체가 멈춰 설 수 있습니다. 가령, '3분기 신제품 출시'라는 목표가 있는데 핵심 개발자가 공석이라면, 그 채용의 리드타임이 곧 사업 지연의 기간이 됩니다. 전략적인 채용은 단순히 공석을 채우는 것을 넘어, 사업 목표 달성에 필요한 인력을 적시에 공급하여 비즈니스의 속도와 연속성을 확보하는 활동입니다. - 팀의 생산성과 숨겨진 비용에 직접적인 영향을 주기 때문입니다.
조직의 목표는 개인이 아닌 팀으로 달성됩니다. 조직의 가치관과 업무 방식에 맞지 않는 사람(Mis-fit) 한 명은 팀 전체의 생산성을 떨어뜨리고, 불필요한 갈등을 유발하며, 관리자가 문제 해결에 쏟아야 하는 시간이라는 '숨겨진 비용'을 발생시킵니다. 반대로, 조직 목표에 부합하는 인재를 신중하게 선발하는 것은 팀의 시너지를 높이고, 남아있는 핵심 인력의 동기를 부여하며, 장기적으로 조직을 단단하게 만듭니다. 실제로 체계적인 채용 프로세스를 통해 조직 가치에 맞는 인재를 선발했을 때, 초기 이탈률이 41%에서 12%까지 극적으로 감소한 사례는 이를 증명합니다. - 전사적 손익 관점의 최적화를 가능하게 하기 때문입니다.
경영진의 가장 큰 고민은 한정된 자원으로 최고의 성과를 내는 것입니다. 이때 HR은 '사람을 뽑자'고 주장하는 부서가 아니라, '조직 목표를 달성하기 위한 최적의 인력 운영 방안'을 함께 고민하는 파트너가 되어야 합니다. "이 업무를 위해 반드시 신규 채용이 필요한가? 기존 인력의 재교육이나 업무 프로세스 개선으로 해결할 수는 없는가?" 와 같은 질문을 먼저 던져야 합니다. 채용으로 인한 인건비 상승분과, 채용하지 않았을 때의 기회비용 및 생산성 저하를 숫자로 비교 분석하여 최적의 대안을 제시할 때, 비로소 채용은 단순 비용 집행을 넘어 전사적 손익 관리에 기여하는 전략적 활동이 될 수 있습니다.
3. 적용방식 1: 숫자로 채용의 필요성을 증명하는 법
만약 채용이 정말 필요하다고 판단했다면, 그 근거를 '감'이 아닌 '숫자'로 보여줘야 합니다. 이때의 숫자는 단순히 '채용 비용'이 아니라, '채용을 하지 않았을 때 발생하는 손실' 또는 '채용을 통해 얻게 될 이익'이어야 합니다.
- 기회비용 계산법: "A프로젝트 리딩을 위한 PM 포지션이 1개월 공석일 경우, 프로젝트는 1.5개월 지연되고 이는 약 2억 원의 매출 손실로 이어집니다. 서치펌에 2,000만 원을 투자해 채용 기간을 2주 단축하면, 약 1억 원의 손실을 막을 수 있습니다." 와 같이 채용의 가치를 기회비용과 연계하여 설명합니다.
- 생산성 향상 가치 제시: "B직무에 숙련된 인력을 채용하면, 신입 교육에 필요한 기존 인력의 리소스 20%를 절감하고, 3개월 내에 팀 전체 생산성을 15% 향상시켜 연간 5,000만 원의 추가적인 가치를 창출할 수 있습니다." 처럼 채용이 가져올 긍정적 효과를 재무적 가치로 환산합니다.
만약 경영진이 여전히 비용 관점을 고수한다면, 그에 따른 리스크를 제시하고 대책을 마련하는 것이 우리의 역할입니다. "대표님 말씀대로 채용을 보류하고 비용을 절감할 수 있습니다. 다만, 이 경우 프로젝트 지연 리스크가 70% 이상이며, 핵심 팀원들의 번아웃으로 인한 이탈 가능성도 높아집니다. 이에 대한 대책으로, 해당 기간 동안 기존 팀원들에게 추가 인센티브를 지급하고 업무 우선순위를 재조정하는 방안을 제안합니다." 와 같이 대안과 그에 따르는 비용까지 함께 제시해야 합니다.
🙋 Q&A: 경영진이 숫자를 믿지 않거나, 채용 외 다른 방법을 우선시한다면?사실 이것이 가장 중요하고, 대부분의 조직에서 나타나는 현실적인 문제입니다. 이럴 때일수록 우리는 더 정교한 노력을 기울여야 합니다. 가장 먼저 할 일은 채용이 필요한 부서장과 한 팀이 되는 것입니다. 그들과 함께 '이 포지션이 왜 필요한지'에 대한 구체적인 근거 데이터를 만들어야 합니다. - 매출 기여도 분석: "이 인력이 충원되면, 현재 처리하지 못하고 있는 영업 리드(Lead)의 20%를 추가로 담당하여 분기당 5,000만 원의 추가 매출을 기대할 수 있습니다."
- 중요 업무 기여도 분석: "이 인력이 합류하면, 팀장님이 직접 처리하던 운영 업무의 50%를 위임받아 팀장님은 더 중요한 전략 과제에 집중할 수 있습니다. 이는 팀 전체의 성과를 2배로 높이는 효과를 가져올 것입니다."
이러한 지표들을 가지고 경영진을 설득해야 합니다. 만약 그럼에도 불구하고 채용이 어렵다면, 플랜 B를 제시해야 합니다. "알겠습니다. 그렇다면 해당 포지션의 채용은 보류하되, 업무 공백으로 인한 리스크를 최소화하기 위해 기존 팀원들의 업무를 재분배하고, 3개월간 한시적으로 '프로젝트 인센티브'를 지급하는 방안을 제안합니다. (안 먹힐 가능성 높음) 이는 신규 채용 인건비의 30% 수준에서 해결 가능합니다." 와 같이 비용을 줄이는 대안을 마련하는 것이 진정한 비즈니스 파트너의 역할입니다. |
4. 적용방식 2: 데이터로 성과를 관리하는 시스템 구축
만약 경영진을 설득했거나, 별다른 이슈 없이 채용을 진행하게 되더라도 우리는 항상 손익 지표를 신경 써야 합니다. 채용의 필요성을 숫자로 증명했다면, 그 약속을 지키고 성과를 관리할 수 있는 시스템이 반드시 필요합니다.
- 직무의 명확화: 채용을 통해 어떤 문제를 해결하고 어떤 일을 할 것인지 현업 부서와 명확하게 합의하는 것입니다. 이 사람이 합류해서 어떤 성과를 내야 하는지, 어떤 지표로 기여도를 측정할 것인지에 대한 구체적인 그림 없이 채용을 진행하는 것은, 우리가 잘 모르는 주식에 묻지마 투자를 하는 것과 같습니다.
- 전략적 리드타임 관리: 채용 리드타임은 무조건 줄여야 하는 KPI가 아닙니다. 사업의 중요도에 따라 전략적으로 관리해야 하는 변수입니다. 정말 중요한 핵심 인재가 아니라면, 오히려 채용 기간을 길게 가져가면서 정원을 일시적으로 감소시켜 비용을 관리하는 것도 방법이 될 수 있습니다. 하지만 사업의 성패를 좌우하는 직무임이 명확히 판단된다면, 서치펌을 활용해서라도 리드타임을 단축하는 것이 전체적인 손실을 줄이는 길입니다.
- 인재 확보율 관리: 입사자가 90일의 온보딩 기간 동안 우리가 기대했던 성과를 최대한 낼 수 있도록 지원하는 것이 중요합니다. (구체적인 온보딩 성공 전략에 대해서는 시리즈 후반부에서 자세히 다루겠습니다.) 이후, 실제 업무 평가에서 어떤 등급을 받는지를 지속적으로 추적하고, 우리가 채용 당시 매겼던 점수와 실제 성과 등급이 얼마나 일치하는지 분석해야 합니다. 우리가 'A급 인재'라고 판단하고 채용한 사람 중, 실제로 A등급의 성과 평가를 받는 비율이 얼마나 되는가? 이것이 바로 '핵심인재 확보율'이라는, HR의 성과를 보여주는 가장 강력한 지표입니다. 이러한 데이터는 경영진에게는 HR의 성과를 증명하는 자료가 되고, 현업 부서장에게는 다음 인력 계획을 함께 논의하고 설득하는 근거가 됩니다. 결국 숫자는 감정적인 논쟁을 줄이고, 모두가 합의에 이를 수 있는 가장 좋은 소통의 도구입니다.
🙋 Q&A: '핵심인재 확보율'의 정의는 어떻게 내려야 할까요? 바로 이 지점이 채용의 성과를 데이터로 증명하는 핵심입니다. '핵심인재 확보율'은 단순히 채용 인원 수를 세는 것이 아니라, 우리가 채용한 인재의 '질(Quality)'을 측정하는 지표입니다. 가장 중요한 포인트는 채용 시점의 평가와 입사 후의 실제 성과를 반드시 얼라인(Align)시켜서 보는 것입니다. 예를 들어, 채용 면접에서 후보자에게 'S등급'을 부여했다면, 이 후보자가 90일 온보딩 시점의 평가와 첫 정기 성과 평가에서도 실제로 'S등급'에 준하는 성과를 내는지를 추적하고 비교 분석해야 합니다. 만약 우리가 S등급으로 예측한 인재들이 꾸준히 높은 성과를 낸다면 우리의 채용 시스템이 효과적으로 작동하고 있다는 증거가 됩니다. 반대로, 예측과 실제 성과 간에 차이가 크다면, 면접 평가 방식이나 온보딩 지원 시스템에 개선이 필요하다는 명확한 신호로 삼을 수 있습니다. |
5. 채용, 비용과 성과 사이의 균형점을 찾아서
인력 운영은 동전의 양면과 같습니다. 인재를 통해 수익을 창출하지만, 동시에 인건비라는 비용이 증가합니다. 따라서 '사람을 뽑는 것이 항상 정답'이라는 생각은 위험할 수 있습니다.
우리는 채용을 결정하기 전에 항상 질문해야 합니다. "이 역할을 수행할 사람을 반드시 외부에서 찾아야 하는가? 기존 인력의 재배치나 업무 프로세스 개선으로 해결할 수는 없는가?" 경영진이 "사람을 꼭 뽑아야 해?"라고 물을 때,
우리는 무조건적인 채용을 주장하는 대신, 사업 목표와 손익 구조를 기반으로 한 다양한 시나리오(정원 유지, 감축, 혹은 채용)의 장단점을 숫자로 제시하고 함께 최적의 답을 찾아가는 파트너가 되어야 합니다.
채용은 필연적으로 비용을 동반하는 활동입니다.
하지만 그 비용을 어떻게 사용하고 관리하느냐에 따라 결과는 크게 달라질 수 있습니다. 관점을 바꾸고, 작은 시스템부터 만들어 나간다면, 채용은 분명 조직의 가장 강력한 성장 동력 중 하나가 될 것입니다.
다음 시간에는 "훌륭한 채용 경험은 가장 확실한 '미래 고객' 투자입니다" 라는 주제로, 지원자를 고객으로 만드는 채용 경험 설계에 대해 이야기 나누겠습니다.
1주차: 채용은 비용입니다. 어떻게 투자로 만드시겠습니까?
💡 오늘은 이런 이야기를 하려고 해요!
‘채용’은 많은 담당자와 경영진에게 ‘풀기 어려운 숙제’처럼 느껴집니다. 돈은 계속 들어가는데, 성과는 불확실하기 때문입니다. 오늘은 이 채용이라는 활동을 어떻게 바라보고 실행해야 ‘지출’이 아닌 ‘투자’로 만들 수 있는지, 경영진을 설득하기 위해 숫자로 얘기하는 관점과 실행 방법에 대해서 논의 하고자 합니다.
1. 300만 원짜리 채용의 진짜 비용
'사람인'(2024) 조사에 따르면, 직원 1인 채용에 평균 300만 원이 넘는 직접 비용이 발생한다고 합니다. 채용 플랫폼 수수료, 서치펌 비용, 내부 채용 담당자의 인건비까지. 모두 실제 지출되는 돈입니다.
하지만 진짜 문제는 이 300만 원이 아닙니다. '잘못된 채용(Bad Hire)'으로 인해 발생하는 유무형의 손실은 그 직원의 연봉의 3배, 많게는 5배에 달합니다. 이는 단순히 재채용 비용만을 의미하지 않습니다. 팀의 생산성 저하, 기존 핵심 인재의 동기 부여 하락, 관리자의 시간 낭비, 그리고 최악의 경우 고객과의 신뢰 하락으로 인한 매출 손실까지 포함하는 막대한 '기회비용'입니다.
하지만 이런 관점으로도 생각해볼 수 있습니다. 채용을 하지 않았는데도, 일하는 방식에 변화를 줘서 업무 로딩이 줄고 매출이 상승한다면 어떨까요? 임금과 채용에 발생하는 비용을 합친 것보다 더 큰 비용 절감 효과를 얻을 수도 있습니다. 그렇기에 채용은 필연적으로 발생하는 비용을 어떻게 '투자'로 전환할지 고민하는 동시에, 그 이전에 '채용이 정말 최적의 해답인가'를 먼저 질문하는 것에서 시작해야 합니다. 경영진의 관점과 우리의 시각 사이의 합의가 중요한 이유가 바로 여기에 있으며, 이는 조직의 인사 철학, 그리고 매출의 유지 및 성장과 직결된 문제입니다.
2. 채용을 조직 목표와 연결해야 하는 이유
채용이 조직의 전략과 분리될 때, 우리는 '밑 빠진 독에 물 붓기'를 반복하게 됩니다. 퇴사자가 발생하면 급하게 사람을 뽑아 자리를 메우는 식의 반응적인 활동은 결국 또 다른 이탈과 비용을 낳을 뿐입니다. 채용을 조직 목표 달성을 위한 핵심적인 '전략 활동'으로 재정의해야 하는 이유는 명확합니다.
신규 사업을 시작하거나 시장 변화에 대응해야 할 때, 필요한 역량을 갖춘 인재가 없으면 사업 전체가 멈춰 설 수 있습니다. 가령, '3분기 신제품 출시'라는 목표가 있는데 핵심 개발자가 공석이라면, 그 채용의 리드타임이 곧 사업 지연의 기간이 됩니다. 전략적인 채용은 단순히 공석을 채우는 것을 넘어, 사업 목표 달성에 필요한 인력을 적시에 공급하여 비즈니스의 속도와 연속성을 확보하는 활동입니다.
조직의 목표는 개인이 아닌 팀으로 달성됩니다. 조직의 가치관과 업무 방식에 맞지 않는 사람(Mis-fit) 한 명은 팀 전체의 생산성을 떨어뜨리고, 불필요한 갈등을 유발하며, 관리자가 문제 해결에 쏟아야 하는 시간이라는 '숨겨진 비용'을 발생시킵니다. 반대로, 조직 목표에 부합하는 인재를 신중하게 선발하는 것은 팀의 시너지를 높이고, 남아있는 핵심 인력의 동기를 부여하며, 장기적으로 조직을 단단하게 만듭니다. 실제로 체계적인 채용 프로세스를 통해 조직 가치에 맞는 인재를 선발했을 때, 초기 이탈률이 41%에서 12%까지 극적으로 감소한 사례는 이를 증명합니다.
경영진의 가장 큰 고민은 한정된 자원으로 최고의 성과를 내는 것입니다. 이때 HR은 '사람을 뽑자'고 주장하는 부서가 아니라, '조직 목표를 달성하기 위한 최적의 인력 운영 방안'을 함께 고민하는 파트너가 되어야 합니다. "이 업무를 위해 반드시 신규 채용이 필요한가? 기존 인력의 재교육이나 업무 프로세스 개선으로 해결할 수는 없는가?" 와 같은 질문을 먼저 던져야 합니다. 채용으로 인한 인건비 상승분과, 채용하지 않았을 때의 기회비용 및 생산성 저하를 숫자로 비교 분석하여 최적의 대안을 제시할 때, 비로소 채용은 단순 비용 집행을 넘어 전사적 손익 관리에 기여하는 전략적 활동이 될 수 있습니다.
3. 적용방식 1: 숫자로 채용의 필요성을 증명하는 법
만약 채용이 정말 필요하다고 판단했다면, 그 근거를 '감'이 아닌 '숫자'로 보여줘야 합니다. 이때의 숫자는 단순히 '채용 비용'이 아니라, '채용을 하지 않았을 때 발생하는 손실' 또는 '채용을 통해 얻게 될 이익'이어야 합니다.
만약 경영진이 여전히 비용 관점을 고수한다면, 그에 따른 리스크를 제시하고 대책을 마련하는 것이 우리의 역할입니다. "대표님 말씀대로 채용을 보류하고 비용을 절감할 수 있습니다. 다만, 이 경우 프로젝트 지연 리스크가 70% 이상이며, 핵심 팀원들의 번아웃으로 인한 이탈 가능성도 높아집니다. 이에 대한 대책으로, 해당 기간 동안 기존 팀원들에게 추가 인센티브를 지급하고 업무 우선순위를 재조정하는 방안을 제안합니다." 와 같이 대안과 그에 따르는 비용까지 함께 제시해야 합니다.
🙋 Q&A: 경영진이 숫자를 믿지 않거나, 채용 외 다른 방법을 우선시한다면?
사실 이것이 가장 중요하고, 대부분의 조직에서 나타나는 현실적인 문제입니다. 이럴 때일수록 우리는 더 정교한 노력을 기울여야 합니다. 가장 먼저 할 일은 채용이 필요한 부서장과 한 팀이 되는 것입니다. 그들과 함께 '이 포지션이 왜 필요한지'에 대한 구체적인 근거 데이터를 만들어야 합니다.
이러한 지표들을 가지고 경영진을 설득해야 합니다. 만약 그럼에도 불구하고 채용이 어렵다면, 플랜 B를 제시해야 합니다. "알겠습니다.
그렇다면 해당 포지션의 채용은 보류하되, 업무 공백으로 인한 리스크를 최소화하기 위해 기존 팀원들의 업무를 재분배하고, 3개월간 한시적으로 '프로젝트 인센티브'를 지급하는 방안을 제안합니다.
(안 먹힐 가능성 높음)이는 신규 채용 인건비의 30% 수준에서 해결 가능합니다." 와 같이 비용을 줄이는 대안을 마련하는 것이 진정한 비즈니스 파트너의 역할입니다.
4. 적용방식 2: 데이터로 성과를 관리하는 시스템 구축
만약 경영진을 설득했거나, 별다른 이슈 없이 채용을 진행하게 되더라도 우리는 항상 손익 지표를 신경 써야 합니다. 채용의 필요성을 숫자로 증명했다면, 그 약속을 지키고 성과를 관리할 수 있는 시스템이 반드시 필요합니다.
🙋 Q&A: '핵심인재 확보율'의 정의는 어떻게 내려야 할까요?
바로 이 지점이 채용의 성과를 데이터로 증명하는 핵심입니다. '핵심인재 확보율'은 단순히 채용 인원 수를 세는 것이 아니라, 우리가 채용한 인재의 '질(Quality)'을 측정하는 지표입니다.
가장 중요한 포인트는 채용 시점의 평가와 입사 후의 실제 성과를 반드시 얼라인(Align)시켜서 보는 것입니다.
예를 들어, 채용 면접에서 후보자에게 'S등급'을 부여했다면, 이 후보자가 90일 온보딩 시점의 평가와 첫 정기 성과 평가에서도 실제로 'S등급'에 준하는 성과를 내는지를 추적하고 비교 분석해야 합니다.
만약 우리가 S등급으로 예측한 인재들이 꾸준히 높은 성과를 낸다면 우리의 채용 시스템이 효과적으로 작동하고 있다는 증거가 됩니다.
반대로, 예측과 실제 성과 간에 차이가 크다면, 면접 평가 방식이나 온보딩 지원 시스템에 개선이 필요하다는 명확한 신호로 삼을 수 있습니다.
5. 채용, 비용과 성과 사이의 균형점을 찾아서
인력 운영은 동전의 양면과 같습니다. 인재를 통해 수익을 창출하지만, 동시에 인건비라는 비용이 증가합니다. 따라서 '사람을 뽑는 것이 항상 정답'이라는 생각은 위험할 수 있습니다.
우리는 채용을 결정하기 전에 항상 질문해야 합니다. "이 역할을 수행할 사람을 반드시 외부에서 찾아야 하는가? 기존 인력의 재배치나 업무 프로세스 개선으로 해결할 수는 없는가?" 경영진이 "사람을 꼭 뽑아야 해?"라고 물을 때,
우리는 무조건적인 채용을 주장하는 대신, 사업 목표와 손익 구조를 기반으로 한 다양한 시나리오(정원 유지, 감축, 혹은 채용)의 장단점을 숫자로 제시하고 함께 최적의 답을 찾아가는 파트너가 되어야 합니다.
채용은 필연적으로 비용을 동반하는 활동입니다.
하지만 그 비용을 어떻게 사용하고 관리하느냐에 따라 결과는 크게 달라질 수 있습니다. 관점을 바꾸고, 작은 시스템부터 만들어 나간다면, 채용은 분명 조직의 가장 강력한 성장 동력 중 하나가 될 것입니다.
다음 시간에는 "훌륭한 채용 경험은 가장 확실한 '미래 고객' 투자입니다" 라는 주제로, 지원자를 고객으로 만드는 채용 경험 설계에 대해 이야기 나누겠습니다.