"두 사람이 바라본 창문"
어느 날, 한 부자가 두 사람에게 각각 창문이 있는 방을 주었습니다.
한 방은 동쪽을 향해 있었고, 다른 방은 서쪽을 향해 있었습니다.
며칠 뒤 부자가 찾아와 묻습니다.
“밖의 세상은 어떠냐?”
동쪽을 본 사람은 말했습니다.
“세상은 정말 평화롭고 따뜻합니다. 아침 햇살이 모든 걸 밝혀주고, 사람들은 부지런히 하루를 시작하더군요.”
서쪽을 본 사람은 말했습니다.
“세상은 그리 밝지 않습니다. 지친 사람들이 어둑한 빛 속에서 발걸음을 옮기고, 뭔가 끝나버린 분위기예요.”
부자는 고개를 끄덕이며 말했습니다.
“둘 다 옳고, 둘 다 틀렸네. 같은 세상이라도 어느 쪽 창으로 보느냐에 따라 전혀 다르게 보이기 때문이지.”
이 우화는 관점의 편향성이 얼마나 자연스럽고도 강력한지를 보여줍니다.
리더 역시 자신이 보는 ‘창’만을 옳다고 믿는 순간, 다른 구성원이 보는 풍경을 부정하게 됩니다.
조직 내에서 리더가 특정 시각만 강조하거나, 특정 집단의 언어만 수용할 경우,
그와 다른 ‘방향’에 있는 구성원은 점점 입을 닫고 시선을 돌리게 됩니다.
진짜 리더십은 자신의 창이 전부가 아님을 인식하고, 조직 안의 ‘다양한 창문’을 둘러보는 용기에서 출발합니다.
'필패신드롬' (장 프랑수아 만초니·장 루이 바르수 지음, 위즈덤하우스 펴냄, 2015)에서는 리더의 편향된 관점이 가져오는
심각한 오류에 대해 제시하고 있습니다.
(출처 : https://www.sedaily.com/NewsView/260RCSNCW0?utm_source=chatgpt.com)
리더십의 세계적 석학인 저자들은 15년 넘은 연구를 통해 흥미로운 현상을 발견하였는데, 이는 아무리 일을 잘하는 직원이라도 상사로부터 일을 잘 못한다는 의심을 받는 순간 실제로 무능해진다는 것이다. 이 책의 저자들은 이를 '필패 신드롬'이라 명명하고 그 주요 원인으로 상사가 자신의 주관에 부합하는 정보만 인식하려 하는 확증편향 때문이라고 말하고 있습니다.
국내 실험 연구(소원현, 2010)에서는 리더가 특정 입장을 미리 선호하면, 구성원들은 해당 입장 쪽으로 더 많이 기울며 토론 후 그 입장이 극화되지만, 리더가 중립이거나 입장을 미리 정하지 않은 경우, 구성원들의 다양한 정보가 더 많이 공유되어 의사결정의 질이 높아짐을 제시하고 있으며, 김봉현(2022)는 '포용적리더십과 조직정치지각의 지식숨김행동에 대한 영향'이라는 연구를 통해 국내 연구(제주대)는, 리더의 포용 행동은 조직 내 ‘지식은닉’을 줄이고 조직 정치 인식을 완화시킨다고 밝히고 있습니다.
이러한 조직 현상을 방지하기 위해 구글(Google) 은 '무의식적 편향(Unconscious Bias)'과 관련된 교육을 도입하였습니다. 그 배경은 기술직 내 여성·소수인종 비율이 낮은 것에 대한 비판이 일자 내부 리더의 편향 인식 문제가 주목되었기 때문입니다.
세계일보(2024)의 기사에 의하면 우리나라의 채용 시 학벌 중시는 여전하다는 견해가 국민 중 70%는 된다고 하며, 뉴스퀘스트(2025)에서는
거울뉴런에 의해 리더의 말과 행동에 대한 구성원들의 모방을 행동경제학 차원에서 기사화 한 바 있습니다.
그렇다면 이를 줄이거나 예방하기 위한 리더십차원의 해결방안은 무엇이 있을까?
|
| 편향 자각(Self-awareness) | 자신의 판단에 스며든 선입견·기준을 인식하는 훈련 | Harvard Business Review: “Unconscious bias begins with unexamined certainty.” (2016) |
| ‘말하지 않는 사람’에게 기회를 주기 | 회의나 토론에서 주도적 발언자 외 구성원에게 “당신은 어떻게 생각하세요?”라고 질문하기 | Google Aristotle Project (2015): “Equal speaking time improves team effectiveness.” |
| 데이터 기반 의사결정 강조 | 주관보다 객관적 기준(성과, 역량, 행동 사례 등) 중심으로 피드백 | Kahneman, Thinking, Fast and Slow: 시스템 1(직관)의 오류 방지 |
| 다양한 시각 환영 메시지 반복 | “우리는 다른 시선을 필요로 합니다”라는 메시지를 공개적으로 반복하면, 구성원들의 자기검열이 줄어듬 | Amy Edmondson, Harvard: 심리적 안전감과 반복 피드백의 관계 연구 (2021) |
위의 표에서 볼 수 있듯, 리더의 편향을 자각할 수 있는 교육을 설계하는 것입니다.
우리 속에 있는 '무의식적 편향'은 무엇이 있을까요? 특히 우리나라와 같이 단일 민족으로서의 정체성을 오랫동안 유지한 나라는 더욱 그런게
많을 수 밖에 없을 것입니다. 둘째는 '말하지 않은 사람에게 기회를 주기'입니다. 한번도 말하지 않은 사람 의견 내기 와 같은 미팅 규칙을 만들어 보거나 내향적 혹은 조직에 최근에 합류한 구성원을 배려하여 의견을 묻는 방법도 있을 것 입니다.
셋째는 객관적인 시각을 위한 데이터에 대해 이야기 하기 입니다. 실제 리더가 편향적이지 않은데도 '우리 팀장은 ~~성향을 좋아해, 우리 임원은
~~편이야'라는 평가를 받는다면 한번 데이터로 이야기 해보는 방법도 있을 것입니다.
넷째는 다양함에 대한 긍정적 메시지를 자주 리더가 말함으로써 구성원들도 다양함 속에 개인으로서 존중받고 다른 구성원의 다름도 존중할 수 있는 분위기가 조성될 수 있을 것입니다.
"두 사람이 바라본 창문"
어느 날, 한 부자가 두 사람에게 각각 창문이 있는 방을 주었습니다.
한 방은 동쪽을 향해 있었고, 다른 방은 서쪽을 향해 있었습니다.
며칠 뒤 부자가 찾아와 묻습니다.
“밖의 세상은 어떠냐?”
동쪽을 본 사람은 말했습니다.
“세상은 정말 평화롭고 따뜻합니다. 아침 햇살이 모든 걸 밝혀주고, 사람들은 부지런히 하루를 시작하더군요.”
서쪽을 본 사람은 말했습니다.
“세상은 그리 밝지 않습니다. 지친 사람들이 어둑한 빛 속에서 발걸음을 옮기고, 뭔가 끝나버린 분위기예요.”
부자는 고개를 끄덕이며 말했습니다.
“둘 다 옳고, 둘 다 틀렸네. 같은 세상이라도 어느 쪽 창으로 보느냐에 따라 전혀 다르게 보이기 때문이지.”
이 우화는 관점의 편향성이 얼마나 자연스럽고도 강력한지를 보여줍니다.
리더 역시 자신이 보는 ‘창’만을 옳다고 믿는 순간, 다른 구성원이 보는 풍경을 부정하게 됩니다.
조직 내에서 리더가 특정 시각만 강조하거나, 특정 집단의 언어만 수용할 경우,
그와 다른 ‘방향’에 있는 구성원은 점점 입을 닫고 시선을 돌리게 됩니다.
진짜 리더십은 자신의 창이 전부가 아님을 인식하고, 조직 안의 ‘다양한 창문’을 둘러보는 용기에서 출발합니다.
'필패신드롬' (장 프랑수아 만초니·장 루이 바르수 지음, 위즈덤하우스 펴냄, 2015)에서는 리더의 편향된 관점이 가져오는
심각한 오류에 대해 제시하고 있습니다.
(출처 : https://www.sedaily.com/NewsView/260RCSNCW0?utm_source=chatgpt.com)
리더십의 세계적 석학인 저자들은 15년 넘은 연구를 통해 흥미로운 현상을 발견하였는데, 이는 아무리 일을 잘하는 직원이라도 상사로부터 일을 잘 못한다는 의심을 받는 순간 실제로 무능해진다는 것이다. 이 책의 저자들은 이를 '필패 신드롬'이라 명명하고 그 주요 원인으로 상사가 자신의 주관에 부합하는 정보만 인식하려 하는 확증편향 때문이라고 말하고 있습니다.
국내 실험 연구(소원현, 2010)에서는 리더가 특정 입장을 미리 선호하면, 구성원들은 해당 입장 쪽으로 더 많이 기울며 토론 후 그 입장이 극화되지만, 리더가 중립이거나 입장을 미리 정하지 않은 경우, 구성원들의 다양한 정보가 더 많이 공유되어 의사결정의 질이 높아짐을 제시하고 있으며, 김봉현(2022)는 '포용적리더십과 조직정치지각의 지식숨김행동에 대한 영향'이라는 연구를 통해 국내 연구(제주대)는, 리더의 포용 행동은 조직 내 ‘지식은닉’을 줄이고 조직 정치 인식을 완화시킨다고 밝히고 있습니다.
이러한 조직 현상을 방지하기 위해 구글(Google) 은 '무의식적 편향(Unconscious Bias)'과 관련된 교육을 도입하였습니다. 그 배경은 기술직 내 여성·소수인종 비율이 낮은 것에 대한 비판이 일자 내부 리더의 편향 인식 문제가 주목되었기 때문입니다.
2014년부터 전사 차원의 “Unconscious Bias Training” 시작
리더와 관리자 중심으로 편향 인식 개선과 포용적 커뮤니케이션 훈련
결과: 여성 기술직 비율 17% → 25% 이상 증가 (2022 기준), 포용문화 평가 지표 향상
세계일보(2024)의 기사에 의하면 우리나라의 채용 시 학벌 중시는 여전하다는 견해가 국민 중 70%는 된다고 하며, 뉴스퀘스트(2025)에서는
거울뉴런에 의해 리더의 말과 행동에 대한 구성원들의 모방을 행동경제학 차원에서 기사화 한 바 있습니다.
그렇다면 이를 줄이거나 예방하기 위한 리더십차원의 해결방안은 무엇이 있을까?
위의 표에서 볼 수 있듯, 리더의 편향을 자각할 수 있는 교육을 설계하는 것입니다.
우리 속에 있는 '무의식적 편향'은 무엇이 있을까요? 특히 우리나라와 같이 단일 민족으로서의 정체성을 오랫동안 유지한 나라는 더욱 그런게
많을 수 밖에 없을 것입니다. 둘째는 '말하지 않은 사람에게 기회를 주기'입니다. 한번도 말하지 않은 사람 의견 내기 와 같은 미팅 규칙을 만들어 보거나 내향적 혹은 조직에 최근에 합류한 구성원을 배려하여 의견을 묻는 방법도 있을 것 입니다.
셋째는 객관적인 시각을 위한 데이터에 대해 이야기 하기 입니다. 실제 리더가 편향적이지 않은데도 '우리 팀장은 ~~성향을 좋아해, 우리 임원은
~~편이야'라는 평가를 받는다면 한번 데이터로 이야기 해보는 방법도 있을 것입니다.
넷째는 다양함에 대한 긍정적 메시지를 자주 리더가 말함으로써 구성원들도 다양함 속에 개인으로서 존중받고 다른 구성원의 다름도 존중할 수 있는 분위기가 조성될 수 있을 것입니다.