팀은 개인의 합보다 크다
책 <리더라면 한번은 만나게 될 이슈들>은 회사에서 흔히 접할 수 있는 사례를 중심으로 리더십에 대한 내용을 설명하고 있어 술술 읽혔다. 또한 자기관리, 동기부여, 직원별 관리방법, 조직문화 등 다양한 영역에서 리더가 마주하는 문제의 내용과 해법을 다루고 있어 매우 실용적인 책이라는 인상을 강하게 받았다.
리더십에 관한 책인 만큼, 책을 읽는 동안 다양한 리더십 이론이 떠올랐다. 여태까지 리더십이라고 하면 리더만이 가지는 독특한 특징이나 상황별로 유효하다고 알려진 리더십 유형 같은 것이었다. 이러한 이론은 특정한 특징을 가지고 있거나 주어진 상황에 맞는 특정한 리더십을 발휘하면 성공하는 리더가 될 수 있다는 생각을 갖게 만들었다.
그러나 책을 읽으면서 가장 많이 든 생각은 ‘통용되는 리더십은 존재하지 않는다’는 것이었다. 그래서인지 연상의 부하직원에 대한 이야기에서 ‘일반적인 정서가 아니라 직원 개개인의 니즈와 정서를 파악하는 것에 주의를 기울여야 한다’는 말이 크게 와 닿았다. 실제 책에서도 못된 고성과자, 근자감 높은 직원, 일일이 물어보는 직원 등 다양한 직원 군상과 이들을 리드하는 방법을 제시하고 있었는데, 그 방법이 저마다 달랐다.
이런 생각을 하면서 불현듯 떠오른 사람이 있었는데, 바로 교육기획자 윤소정이었다. 트루스(TRUS)라는 교육기업을 운영하는 윤소정은 프로젝트를 위한 팀을 꾸리게 되었을 때, 팀원들에게 두 가지 질문을 하였다. “나는 언제 일을 잘하는 사람인지”, “나는 언제 일을 못하게 되는 사람인지”. 이러한 동일한 질문에 대해 팀원들은 “자율성이 주어질 때”, “주어진 역할이 명확할 때” 등 정반대인 것 같은 각자만의 답을 내놓았다.
이 두 가지 질문과 팀원들의 답변은 개개인의 특성을 파악하는 것의 중요성을 깨닫게 해준다. 누군가에게는 최대치의 역량을 끌어낼 수 있는 환경이, 누군가에게는 최소한의 역량도 끌어내기 어려운 환경이 될 수 있다는 것을 보여주었기 때문이다. 그래서인지 윤소정은 팀을 새롭게 구성할 때마다 팀원들과 두 가지 질문에 대한 서로의 답을 공유하는 시간을 가진다고 하며, 이러한 과정을 통해 진짜 하나의 팀을 꾸리게 된다고 하였다.
하지만 3번째 직장을 다니고 있는 나의 경우만 보더라도, 나에게 어떤 환경에서 일을 하는 것이 즐거운지 혹은 괴로운지 물어보는 상사는 없었다. 돌이켜보면 나는 높은 자율성을 보장받았을 때 업무를 수행하는 것이 즐거웠다. 예를 들어 지난번 채용에서 겪은 문제점을 토대로 스스로 채용도구 및 절차 등을 보완하여 채용계획을 수립하였을 때는 직무 만족감이 높아지고 ‘내 일’이라는 책임감도 느껴졌다. 그런데 동일하게 채용계획을 수립하는 경우에도 상사가 ‘이건 이렇게, 저건 저렇게’라며 마이크로 매니징을 할 때는 ‘내 일이 아니라 시키는 일을 하고 있구나’라는 생각이 들며, ‘내가 일을 잘하지 못해서 이렇게 하는 건가’하는 자기반성과 자책감까지 느끼곤 했다.
결국 상사의 업무스타일에 따라 직장생활은 즐겁기도, 때로는 괴롭기도 하였다. 나의 역량을 최대치로 끌어낼 수 있는 상사를 매번 만날 수 있다면 좋겠지만, 사실 그것은 쉽지 않다. 그러므로 나와 업무스타일이 잘 맞는 상사를 만나는 운이 따르기를 바라기보다는, 서로가 역량을 잘 발휘할 수 있는 환경에 대해 허심탄회하게 이야기하며 조율해나가면 나를 포함한 많은 직장인들이 보다 더 행복해지지 않을까.
이러한 대화와 조율의 장은 아무래도 리더가 그 마련의 주체가 되어야할 것이다. 물론 혼자서 다수의 직원들을 관리해야하는 리더의 입장에서 개개인의 니즈와 정서를 파악하는 것은 쉽지 않다. 더욱이 부서나 팀의 전체업무를 파악하는 것에 더해 직원들까지 세심하게 관리하는 것은 추가적인 업무부담으로 작용할게 뻔하기 때문이다. 그러나 직원들이 직장생활이 괴로워 업무에 태만하고 심지어 조직을 이탈하기까지 한다면 그것만큼 업무부담이 늘어나는 일도 없을 것이다. 또한 한 번 뒤돌아선 직원들의 마음은 사후대처가 불가능하다.
그러므로 리더는 처음부터 직원들의 니즈와 정서를 파악해서 그 역량을 십분 발휘할 수 있는 환경을 조성해줄 필요가 있겠다. 업무과정에서 본인의 역량을 충분히 발휘하지 못하는 직원이 있다면 대화를 통해 주어진 업무특성 및 프로세스나 동료들과의 관계를 점검하고 그 원인을 발견해 선제적으로 대처할 필요가 있다. 그러나 이러한 리더의 노력에도 모두가 만족할 수 있는 업무환경을 조성하는 것은 쉽지 않은 일이다. 그러므로 직원들 역시 대화를 통해 서로의 니즈와 정서를 이해하고, 각자가 역량을 최대치로 발휘할 수 있도록 상호 배려하고 지원해야 한다.
‘팀보다 뛰어난 개인은 없다’라는 말이 있지만, 개개인의 특성이 고려되지 않은 팀에서는 팀이 개인의 합보다 작을 수도 있다. 그러므로 리더는 시너지를 낼 수 있는 환경을 만들기 위해 직원들과 지속적으로 소통해야할 것이다. 또한 리더가 주축이 되지만, 모두가 행복한 직장을 만드는 것은 리더 한 명만으로는 부족하다. 나머지 직원들이 리더와 다르게 생각하고 행동한다면 무슨 소용이 있겠는가. 그래서 리더는 소통의 과정에 전 직원들을 참여시켜야 한다. 직원들은 이를 통해 리더와 함께 동료들의 특성을 이해하고 서로를 존중하며 업무를 수행해야 한다. 이러한 과정을 통해 리더와 직원들은 개인의 합보다 더 큰 팀을 이뤄나갈 수 있을 것이다. <끝>
팀은 개인의 합보다 크다
책 <리더라면 한번은 만나게 될 이슈들>은 회사에서 흔히 접할 수 있는 사례를 중심으로 리더십에 대한 내용을 설명하고 있어 술술 읽혔다. 또한 자기관리, 동기부여, 직원별 관리방법, 조직문화 등 다양한 영역에서 리더가 마주하는 문제의 내용과 해법을 다루고 있어 매우 실용적인 책이라는 인상을 강하게 받았다.
리더십에 관한 책인 만큼, 책을 읽는 동안 다양한 리더십 이론이 떠올랐다. 여태까지 리더십이라고 하면 리더만이 가지는 독특한 특징이나 상황별로 유효하다고 알려진 리더십 유형 같은 것이었다. 이러한 이론은 특정한 특징을 가지고 있거나 주어진 상황에 맞는 특정한 리더십을 발휘하면 성공하는 리더가 될 수 있다는 생각을 갖게 만들었다.
그러나 책을 읽으면서 가장 많이 든 생각은 ‘통용되는 리더십은 존재하지 않는다’는 것이었다. 그래서인지 연상의 부하직원에 대한 이야기에서 ‘일반적인 정서가 아니라 직원 개개인의 니즈와 정서를 파악하는 것에 주의를 기울여야 한다’는 말이 크게 와 닿았다. 실제 책에서도 못된 고성과자, 근자감 높은 직원, 일일이 물어보는 직원 등 다양한 직원 군상과 이들을 리드하는 방법을 제시하고 있었는데, 그 방법이 저마다 달랐다.
이런 생각을 하면서 불현듯 떠오른 사람이 있었는데, 바로 교육기획자 윤소정이었다. 트루스(TRUS)라는 교육기업을 운영하는 윤소정은 프로젝트를 위한 팀을 꾸리게 되었을 때, 팀원들에게 두 가지 질문을 하였다. “나는 언제 일을 잘하는 사람인지”, “나는 언제 일을 못하게 되는 사람인지”. 이러한 동일한 질문에 대해 팀원들은 “자율성이 주어질 때”, “주어진 역할이 명확할 때” 등 정반대인 것 같은 각자만의 답을 내놓았다.
이 두 가지 질문과 팀원들의 답변은 개개인의 특성을 파악하는 것의 중요성을 깨닫게 해준다. 누군가에게는 최대치의 역량을 끌어낼 수 있는 환경이, 누군가에게는 최소한의 역량도 끌어내기 어려운 환경이 될 수 있다는 것을 보여주었기 때문이다. 그래서인지 윤소정은 팀을 새롭게 구성할 때마다 팀원들과 두 가지 질문에 대한 서로의 답을 공유하는 시간을 가진다고 하며, 이러한 과정을 통해 진짜 하나의 팀을 꾸리게 된다고 하였다.
하지만 3번째 직장을 다니고 있는 나의 경우만 보더라도, 나에게 어떤 환경에서 일을 하는 것이 즐거운지 혹은 괴로운지 물어보는 상사는 없었다. 돌이켜보면 나는 높은 자율성을 보장받았을 때 업무를 수행하는 것이 즐거웠다. 예를 들어 지난번 채용에서 겪은 문제점을 토대로 스스로 채용도구 및 절차 등을 보완하여 채용계획을 수립하였을 때는 직무 만족감이 높아지고 ‘내 일’이라는 책임감도 느껴졌다. 그런데 동일하게 채용계획을 수립하는 경우에도 상사가 ‘이건 이렇게, 저건 저렇게’라며 마이크로 매니징을 할 때는 ‘내 일이 아니라 시키는 일을 하고 있구나’라는 생각이 들며, ‘내가 일을 잘하지 못해서 이렇게 하는 건가’하는 자기반성과 자책감까지 느끼곤 했다.
결국 상사의 업무스타일에 따라 직장생활은 즐겁기도, 때로는 괴롭기도 하였다. 나의 역량을 최대치로 끌어낼 수 있는 상사를 매번 만날 수 있다면 좋겠지만, 사실 그것은 쉽지 않다. 그러므로 나와 업무스타일이 잘 맞는 상사를 만나는 운이 따르기를 바라기보다는, 서로가 역량을 잘 발휘할 수 있는 환경에 대해 허심탄회하게 이야기하며 조율해나가면 나를 포함한 많은 직장인들이 보다 더 행복해지지 않을까.
이러한 대화와 조율의 장은 아무래도 리더가 그 마련의 주체가 되어야할 것이다. 물론 혼자서 다수의 직원들을 관리해야하는 리더의 입장에서 개개인의 니즈와 정서를 파악하는 것은 쉽지 않다. 더욱이 부서나 팀의 전체업무를 파악하는 것에 더해 직원들까지 세심하게 관리하는 것은 추가적인 업무부담으로 작용할게 뻔하기 때문이다. 그러나 직원들이 직장생활이 괴로워 업무에 태만하고 심지어 조직을 이탈하기까지 한다면 그것만큼 업무부담이 늘어나는 일도 없을 것이다. 또한 한 번 뒤돌아선 직원들의 마음은 사후대처가 불가능하다.
그러므로 리더는 처음부터 직원들의 니즈와 정서를 파악해서 그 역량을 십분 발휘할 수 있는 환경을 조성해줄 필요가 있겠다. 업무과정에서 본인의 역량을 충분히 발휘하지 못하는 직원이 있다면 대화를 통해 주어진 업무특성 및 프로세스나 동료들과의 관계를 점검하고 그 원인을 발견해 선제적으로 대처할 필요가 있다. 그러나 이러한 리더의 노력에도 모두가 만족할 수 있는 업무환경을 조성하는 것은 쉽지 않은 일이다. 그러므로 직원들 역시 대화를 통해 서로의 니즈와 정서를 이해하고, 각자가 역량을 최대치로 발휘할 수 있도록 상호 배려하고 지원해야 한다.
‘팀보다 뛰어난 개인은 없다’라는 말이 있지만, 개개인의 특성이 고려되지 않은 팀에서는 팀이 개인의 합보다 작을 수도 있다. 그러므로 리더는 시너지를 낼 수 있는 환경을 만들기 위해 직원들과 지속적으로 소통해야할 것이다. 또한 리더가 주축이 되지만, 모두가 행복한 직장을 만드는 것은 리더 한 명만으로는 부족하다. 나머지 직원들이 리더와 다르게 생각하고 행동한다면 무슨 소용이 있겠는가. 그래서 리더는 소통의 과정에 전 직원들을 참여시켜야 한다. 직원들은 이를 통해 리더와 함께 동료들의 특성을 이해하고 서로를 존중하며 업무를 수행해야 한다. 이러한 과정을 통해 리더와 직원들은 개인의 합보다 더 큰 팀을 이뤄나갈 수 있을 것이다. <끝>