우리는 늘 지금보다 더 나아지고 싶어 합니다. 그런데 현실은 아직 그만큼 따라오지 못할 때가 많지요. 바로 이 지점에서 문제가 생깁니다. 문제는 원래 존재하는 것이 아니라, 내가 “이건 꼭 해결하고 싶다”고 마음먹는 순간 만들어집니다. 예를 들어 서울에 집이 없다는 사실은, 그냥 그대로 살아가겠다고 생각하면 문제가 되지 않습니다. 하지만 “서울에 집을 갖고 싶다”는 목표가 생기는 순간, 비로소 문제가 됩니다. 조직에서도 마찬가지입니다. 조직개발은 이런 문제를 다루는 과정이며, 처음에 이야기했던 조직개발의 정의인 ‘프로세스에 개입한다’는 말이 바로 이 지점을 의미합니다.
조직의 문제는 사람마다 다르게 보입니다
조직에서 이직이 많아졌다고 가정해 보겠습니다. 누군가는 “조직이 정리되어서 오히려 좋아졌다”고 느낄 수 있고, 또 다른 누군가는 “사람이 계속 나가서 일이 너무 힘들다”고 느낄 수 있습니다. 같은 현상이라도 누가 어떻게 바라보느냐에 따라 문제의 정의는 완전히 달라집니다. 그렇기 때문에 조직개발에서 가장 먼저 필요한 것은 ‘문제를 어떻게 정의하고 있는지’를 서로 드러내는 과정입니다. 실제 현장에서는 “당신은 무엇을 해결하고 싶으신가요?”, “어떤 조직이 바람직하다고 생각하시나요?”, “지금 가장 문제라고 느끼는 것은 무엇인가요?”라는 질문을 던지며 출발합니다.
문제와 과제는 다릅니다
모든 문제를 한 번에 해결할 수는 없습니다. 그래서 조직에서는 보통 “앞으로 6개월 또는 1년 안에 우리가 정말 해결하고 싶은 것은 무엇인가?”를 먼저 정합니다. 이것이 ‘문제’입니다. 그리고 워크숍과 논의를 거쳐 “이 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 것인가”를 정하게 되는데, 이때 나오는 구체적인 실행 항목들이 바로 과제이자 프로젝트입니다. 문제를 명확히 하지 않은 채 곧바로 과제부터 시작하면, 방향이 어긋나기 쉽습니다.
혼자 문제 삼지 말아야 하는 이유
현실적으로 모든 조직에서 문제정의 워크숍을 진행하기는 어렵습니다. 담당자가 개인적인 문제의식을 가지고 출발하는 경우도 많습니다. 다만 여기에는 위험이 있습니다. 담당자가 생각하는 문제와 구성원이 느끼는 문제가 다를 수 있기 때문입니다. 물론 CEO의 관점이 중요한 경우도 있습니다. 그러나 특정 관점만을 문제로 삼았을 때, 조직이 과연 원하는 방향으로 움직일지는 질문해 볼 필요가 있습니다. 그래서 조직개발에서는 “혼자 문제 삼지 말자”는 원칙이 매우 중요합니다.
복잡한 조직에서는 참여식 문제해결이 필요합니다
조직은 여러 이해관계자와 맥락이 얽혀 있는 복잡한 시스템입니다. 어디서부터 손대야 할지 막막할 때일수록 임원, 팀장, 구성원, 시니어, 주니어 등 다양한 사람들이 함께 참여해 문제를 바라보는 과정이 필요합니다. 이 과정에서는 서로 다른 의견이 부딪히기도 하고, 다양한 대안이 제시됩니다. 퍼실리테이터는 이때 질문을 통해 논의가 한쪽으로 닫히지 않도록 돕는 역할을 합니다. 여러 관점을 충분히 검토한 끝에 “지금 우리 조직에는 이 선택이 최선이다”라는 공감대가 형성되면, 그때 비로소 실행으로 나아가게 됩니다. 이 선택이 정답인지는 누구도 장담할 수 없지만, 함께 만들어낸 선택이라는 점에서 의미가 있습니다.
문제를 정의하는 도구와 관점
문제정의 과정에서 자주 활용되는 도구 중 하나가 리치 픽처(Rich Picture)입니다. 설문조사처럼 미리 정해진 질문으로 접근하기보다, “조직에서 지금 무슨 일이 벌어지고 있나요?”라는 질문을 던지고 각자의 경험을 그림이나 이야기로 표현하게 합니다. 이렇게 하면 사람들은 자신의 위치에서 실제로 겪고 있는 상황을 매우 구체적으로 드러냅니다. 그 결과 조직의 문제가 자연스럽게 떠오르게 됩니다. 이는 복잡한 상황에서 문제를 진단하는 데 매우 적합한 방법이며, 이후 문제해결방법론 SSM(Soft Systems Methodology)과 같은 접근으로 문제를 정리하고 공유된 이해를 만들어 갈 수 있습니다.
문제를 정의하는 과정 자체가 학습입니다
조직의 문제를 정의하는 과정은 단순한 진단이 아니라 조직 학습의 과정입니다. 왜 이런 일이 생겼는지, 왜 사람마다 다르게 느끼는지 질문하고, 가설을 세우고, 경험과 이론을 연결해 보는 과정이 이어집니다. 이 과정에는 완벽한 정답이 없습니다. 다만 진정성 있게 최선을 다해 함께 고민하는 선택만이 있을 뿐입니다. 그것이 조직개발의 현실이며, 동시에 조직을 성장시키는 힘이기도 합니다.
좋아지고 싶은 마음에서 문제가 시작됩니다
우리는 늘 지금보다 더 나아지고 싶어 합니다. 그런데 현실은 아직 그만큼 따라오지 못할 때가 많지요. 바로 이 지점에서 문제가 생깁니다. 문제는 원래 존재하는 것이 아니라, 내가 “이건 꼭 해결하고 싶다”고 마음먹는 순간 만들어집니다. 예를 들어 서울에 집이 없다는 사실은, 그냥 그대로 살아가겠다고 생각하면 문제가 되지 않습니다. 하지만 “서울에 집을 갖고 싶다”는 목표가 생기는 순간, 비로소 문제가 됩니다. 조직에서도 마찬가지입니다. 조직개발은 이런 문제를 다루는 과정이며, 처음에 이야기했던 조직개발의 정의인 ‘프로세스에 개입한다’는 말이 바로 이 지점을 의미합니다.
조직의 문제는 사람마다 다르게 보입니다
조직에서 이직이 많아졌다고 가정해 보겠습니다. 누군가는 “조직이 정리되어서 오히려 좋아졌다”고 느낄 수 있고, 또 다른 누군가는 “사람이 계속 나가서 일이 너무 힘들다”고 느낄 수 있습니다. 같은 현상이라도 누가 어떻게 바라보느냐에 따라 문제의 정의는 완전히 달라집니다. 그렇기 때문에 조직개발에서 가장 먼저 필요한 것은 ‘문제를 어떻게 정의하고 있는지’를 서로 드러내는 과정입니다. 실제 현장에서는 “당신은 무엇을 해결하고 싶으신가요?”, “어떤 조직이 바람직하다고 생각하시나요?”, “지금 가장 문제라고 느끼는 것은 무엇인가요?”라는 질문을 던지며 출발합니다.
문제와 과제는 다릅니다
모든 문제를 한 번에 해결할 수는 없습니다. 그래서 조직에서는 보통 “앞으로 6개월 또는 1년 안에 우리가 정말 해결하고 싶은 것은 무엇인가?”를 먼저 정합니다. 이것이 ‘문제’입니다. 그리고 워크숍과 논의를 거쳐 “이 문제를 해결하기 위해 무엇을 할 것인가”를 정하게 되는데, 이때 나오는 구체적인 실행 항목들이 바로 과제이자 프로젝트입니다. 문제를 명확히 하지 않은 채 곧바로 과제부터 시작하면, 방향이 어긋나기 쉽습니다.
혼자 문제 삼지 말아야 하는 이유
현실적으로 모든 조직에서 문제정의 워크숍을 진행하기는 어렵습니다. 담당자가 개인적인 문제의식을 가지고 출발하는 경우도 많습니다. 다만 여기에는 위험이 있습니다. 담당자가 생각하는 문제와 구성원이 느끼는 문제가 다를 수 있기 때문입니다. 물론 CEO의 관점이 중요한 경우도 있습니다. 그러나 특정 관점만을 문제로 삼았을 때, 조직이 과연 원하는 방향으로 움직일지는 질문해 볼 필요가 있습니다. 그래서 조직개발에서는 “혼자 문제 삼지 말자”는 원칙이 매우 중요합니다.
복잡한 조직에서는 참여식 문제해결이 필요합니다
조직은 여러 이해관계자와 맥락이 얽혀 있는 복잡한 시스템입니다. 어디서부터 손대야 할지 막막할 때일수록 임원, 팀장, 구성원, 시니어, 주니어 등 다양한 사람들이 함께 참여해 문제를 바라보는 과정이 필요합니다. 이 과정에서는 서로 다른 의견이 부딪히기도 하고, 다양한 대안이 제시됩니다. 퍼실리테이터는 이때 질문을 통해 논의가 한쪽으로 닫히지 않도록 돕는 역할을 합니다. 여러 관점을 충분히 검토한 끝에 “지금 우리 조직에는 이 선택이 최선이다”라는 공감대가 형성되면, 그때 비로소 실행으로 나아가게 됩니다. 이 선택이 정답인지는 누구도 장담할 수 없지만, 함께 만들어낸 선택이라는 점에서 의미가 있습니다.
문제를 정의하는 도구와 관점
문제정의 과정에서 자주 활용되는 도구 중 하나가 리치 픽처(Rich Picture)입니다. 설문조사처럼 미리 정해진 질문으로 접근하기보다, “조직에서 지금 무슨 일이 벌어지고 있나요?”라는 질문을 던지고 각자의 경험을 그림이나 이야기로 표현하게 합니다. 이렇게 하면 사람들은 자신의 위치에서 실제로 겪고 있는 상황을 매우 구체적으로 드러냅니다. 그 결과 조직의 문제가 자연스럽게 떠오르게 됩니다. 이는 복잡한 상황에서 문제를 진단하는 데 매우 적합한 방법이며, 이후 문제해결방법론 SSM(Soft Systems Methodology)과 같은 접근으로 문제를 정리하고 공유된 이해를 만들어 갈 수 있습니다.
문제를 정의하는 과정 자체가 학습입니다
조직의 문제를 정의하는 과정은 단순한 진단이 아니라 조직 학습의 과정입니다. 왜 이런 일이 생겼는지, 왜 사람마다 다르게 느끼는지 질문하고, 가설을 세우고, 경험과 이론을 연결해 보는 과정이 이어집니다. 이 과정에는 완벽한 정답이 없습니다. 다만 진정성 있게 최선을 다해 함께 고민하는 선택만이 있을 뿐입니다. 그것이 조직개발의 현실이며, 동시에 조직을 성장시키는 힘이기도 합니다.
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