이번 사례 인터뷰에서는 외국계기업 G사에서 진행한 예비 리더 육성 프로그램, 리더십 성장 교육 프로젝트를 소개해드립니다.
'리더도 아닌 내가 왜 리더십 교육을 들어야 할까..?' 라는 의문에서 시작한 이번 5회차 교육. 구성원들이 스스로 영향력을 자각하고, 리더십의 본질을 깊이 바라보도록 돕는 과정이었는데요.
프로그램의 설계 의도부터 참여자들의 변화, 그리고 PM인 지나의 소회까지. 함께 만나보실까요?
어떤 프로젝트를 진행하셨나요?
▶ 외국계기업 G사의 예비 리더 그룹을 대상으로 한 리더십 교육 프로그램을 진행했습니다.
기존의 리더십 교육은 보통 팀장이나 관리자처럼 ‘권한을 가진 리더’를 위한 교육이 많지만, 이 교육은 미래에 영향력을 발휘해야 할 예비 리더인 구성원들을 위한 것이었죠.
그래서 리더십을 “직책이 아니라 영향력”으로 바라보도록 돕는 것, 그리고 참여자가 스스로 “나도 리더다”라고 받아들이는 경험을 만드는 것이 핵심이었어요. 5회차에 걸쳐 단계적으로 구성된 학습 로드맵도 기존과 다른 차별점이었습니다.
이번 교육은 어떠한 목적을 가지고 진행되었나요?
▶ 교육의 핵심 목적은 단순한 스킬 전달이 아니라 예비 리더의 리더십 신념을 재구성하는 것이었어요.
사람의 행동은 결국 신념에서 나오기 때문에, 리더십을 ‘어떻게 생각하는가’가 가장 중요했죠. 그래서 교육 초반에는 리더십의 철학적 의미를 다루며, 각자가 가지고 있는 신념을 스스로 성찰할 수 있게 구성했어요.
또 회차별 발언을 분석해 신념 변화가 어떻게 나타났는지 기록하여, 결과보고서에도 실제 변화 흐름을 담았습니다.
기존 조직의 분위기는 어떠하였나요?
▶ G사는 약 60명 규모의 외국계 조직이고, 이번 프로그램에는 17명이 참여했어요.
독일 본사에서 규정한 리더십에 대한 역량 정의는 있었지만, 한국 지사에서 단독으로 리더십 교육을 진행한 것이 처음이라 처음에는 다들 낯설어했어요. 하지만 막상 교육이 시작되자 구성원들의 열의가 굉장히 높았던 걸 볼 수 있었습니다.
이곳은 영업 중심 조직이다 보니 기존에는 ‘숫자 중심’ 시각이 강했는데, 이번 교육을 통해 “결국 매출도 사람을 통해 나온다”는 점을 많은 분들이 진심으로 받아들이는 변화가 있었어요. 회차가 지날수록 질문과 토론이 깊어지고, 서로를 이해하는 태도가 자연스럽게 자리 잡았습니다.
구체적인 설계 포인트가 궁금해요.
▶ 설계의 핵심은 참여자들이 스스로 “나도 리더십을 발휘할 수 있는 존재다”라는 정체성을 갖도록 만드는 것이었어요. 이를 위해 회차별로 아래와 같은 구조로 교육을 구성했습니다.
● 1회차: 나의 가치 · 삶 · 일과 조직의 미션 연결하기
예비 리더들은 조직의 큰 미션이나 비전을 일상적으로 생각할 기회가 적다는 점을 먼저 확인했어요. 그래서 첫 회차에서는 나의 가치, 내가 일하는 이유, 조직의 미션·비전 간의 연결을 직접 찾아보는 작업을 진행했죠. “나도 영향을 미치는 사람이구나”라는 감각을 만들기 위한 출발점이었습니다.
● 2회차: 리더십의 본질 깊이 이해하기
리더십은 권력이 아니라 영향력이라는 점을 철학적으로 접근해 다뤘어요. “리더십은 타고나는 것인가?”, “직책이 있어야만 가능한가?” 같은 질문들을 에포케(판단 중지) 개념을 활용해 다시 바라보도록 했습니다.
● 3회차: 왜 지금 이 리더십이 필요한가
외부 환경 변화, 산업 변화, 조직의 복잡성을 이해하며 “왜 지금 이 리더십이 중요한가”를 거시적 관점에서 다뤘어요. 리더십이 개인 문제가 아니라 시대의 요구라는 점을 자연스럽게 인식하게 되었죠.
● 4회차: 상호학습 기반 대화 스킬
대화는 상대를 설득하는 게 아니라 서로 모르는 것을 발견하는 과정이라는 점을 실습으로 배우는 시간이에요. 경청·존중·질문 중심의 리더십 대화를 경험했습니다.
● 5회차: 협업과 퍼실리테이션 스킬
1:1 관계를 넘어 1:다 관계에서 협업을 만들고 조율하는 퍼실리테이션을 배웠어요. 서로 다른 사람이 모였을 때 어떻게 조율하고 함께 움직이게 할 것인지 실전적으로 다루었습니다.
교육 이후 참여자들에게 어떤 변화가 나타났나요?
▶ 이번 교육에서 가장 인상적이었던 점은, 회차가 진행될수록 참여자들의 리더십 신념이 단계적으로 변화했다는 것이에요.
처음에는 ‘직책 중심’ 사고가 많았지만, 마지막에는 ‘다름을 포용하고 협업을 이끄는 리더십’으로 확장되었어요. 아래는 회차별로 나타난 실제 변화 흐름입니다.
● 1회차: “리더십은 타고나는 걸까?”
초반에는 리더십을 능력이나 성향처럼 타고나는 것이라고 생각하는 분들이 많았어요.
“좋은 리더는 원래 정해진 기준이 있는 것 아닌가?”, “직책이 있어야 리더지, 내가 들어도 되는 교육인가?” 같은 말들이 나왔죠.
즉, 직책 중심의 리더십 관점이 강했습니다.
● 2회차: “내가 옳다고 믿어왔던 기준을 내려놓을 수 있을까?”
두 번째 회차에서는 참여자들이 자신의 ‘옳음’과 판단 기준에 대해 스스로 질문하기 시작했어요.
“항상 확신했던 나의 판단에도 여지가 있을까?”, “내 방식만이 정답은 아닐 수도 있겠네…”
이런 변화가 보였고, 기존의 ‘절대적 옳음’에서 벗어나 다른 관점을 인정하는 연습이 시작되었어요.
● 3회차: “조직은 생각보다 복잡하구나”
세 번째 회차에서는 조직을 더 크게 바라보면서
‘조직을 절차와 통제로만 운영할 수 있다’는 기존 관점이 흔들렸어요.
“조직은 복잡계라 상호작용과 연결이 더 중요하겠구나”라는 말을 스스로 하기도 했죠. 즉, 단순한 일방향 리더십이 아니라 상황·관계·맥락을 고려하는 리더십으로 사고가 확장되었습니다.
● 4회차: “대화는 설득이 아니라 학습이구나”
네 번째 회차에서는 대화 방식에 큰 변화가 일어났어요.
처음에는 대화를 ‘설득’이나 ‘성과 중심의 전달’로 이해했다면, 이제는 “대화는 서로 배우는 과정이네”, “나에게도 문제가 있을 수 있겠구나” 같은 말이 나왔죠. 경청·존중·학습 중심의 대화가 왜 필요한지 스스로 발견한 순간이었어요.
● 5회차: “다른 의견은 불편함이 아니라 성장의 자원이네”
마지막 회차에서는 리더십에 대한 신념이 가장 깊게 변화했어요.
“다른 의견이 걸림돌이 아니라, 더 좋은 결과를 만드는 자원이 될 수 있겠다”, “리더십은 직장뿐 아니라 삶 전반에서 필요한 태도구나” 와 같은 말들이 나왔습니다. 즉, 다름을 포용하고 협업으로 연결하는 리더십으로 인식이 확장된 것이죠.
마지막으로 PM이자 퍼실리테이터로서 지나의 소회를 나누어주세요.
이번 프로젝트를 마치고 나서 가장 크게 남는 생각은, 역시 조직개발에서 리더십이 얼마나 중요한가였어요. 조직문화나 제도도 물론 중요한 요소지만, 결국 이 두 가지를 움직이고 유지시키는 건 ‘사람’이고, 그 사람을 움직이는 건 리더십이잖아요. 그래서 리더십이 제대로 작동하면 조직 전체가 훨씬 더 건강하게 움직일 수 있다고 늘 생각해왔는데, 이번 프로그램이 그걸 다시 한번 확인하는 계기가 되었어요.
기존의 리더십 교육이 도구 중심이거나 잠깐 유행하는 방식에 머무는 경우를 많이 봐왔어요. 하지만 우리가 이번에 한 것은 그런 방법론의 전달이 아니라, 리더십의 본질을 깊게 바라보는 과정이었죠. 참여자들이 ‘나는 어떤 리더인가?’ ‘어떤 신념을 가지고 일하고 있지?’를 스스로 묻고 답하면서 각자의 리더십 철학을 만들어가는 걸 보면서 정말 보람을 많이 느꼈어요.
특히 회차별로 참여자들의 발언을 수집해서 신념이 어떻게 변화하는지를 기록한 방식은 저한테도 굉장히 의미 있었어요. 단순히 교육 만족도를 조사하는 게 아니라, 정말로 ‘내면의 변화’가 일어났는지를 객관적으로 볼 수 있었거든요. 앞으로도 이런 방식으로 쿠퍼만의 리더십 효과성 분석 모델을 만들어보고 싶은 작은 목표도 생겼습니다.
마지막으로, 저는 리더십을 조직 안에서만 쓰는 기술이라고 생각하지 않아요. 삶 전반에 영향을 주는 태도라고 생각해요. 그래서 더 많은 분들이 이런 본질적인 리더십을 접하고 경험할 수 있도록, 앞으로도 좋은 교육을 계속 만들어가고 싶다는 마음입니다.
이번 사례 인터뷰에서는 외국계기업 G사에서 진행한 예비 리더 육성 프로그램, 리더십 성장 교육 프로젝트를 소개해드립니다.
'리더도 아닌 내가 왜 리더십 교육을 들어야 할까..?' 라는 의문에서 시작한 이번 5회차 교육. 구성원들이 스스로 영향력을 자각하고, 리더십의 본질을 깊이 바라보도록 돕는 과정이었는데요.
프로그램의 설계 의도부터 참여자들의 변화, 그리고 PM인 지나의 소회까지. 함께 만나보실까요?
▶ 외국계기업 G사의 예비 리더 그룹을 대상으로 한 리더십 교육 프로그램을 진행했습니다.
기존의 리더십 교육은 보통 팀장이나 관리자처럼 ‘권한을 가진 리더’를 위한 교육이 많지만, 이 교육은 미래에 영향력을 발휘해야 할 예비 리더인 구성원들을 위한 것이었죠.
그래서 리더십을 “직책이 아니라 영향력”으로 바라보도록 돕는 것, 그리고 참여자가 스스로 “나도 리더다”라고 받아들이는 경험을 만드는 것이 핵심이었어요. 5회차에 걸쳐 단계적으로 구성된 학습 로드맵도 기존과 다른 차별점이었습니다.
▶ 교육의 핵심 목적은 단순한 스킬 전달이 아니라 예비 리더의 리더십 신념을 재구성하는 것이었어요.
사람의 행동은 결국 신념에서 나오기 때문에, 리더십을 ‘어떻게 생각하는가’가 가장 중요했죠. 그래서 교육 초반에는 리더십의 철학적 의미를 다루며, 각자가 가지고 있는 신념을 스스로 성찰할 수 있게 구성했어요.
또 회차별 발언을 분석해 신념 변화가 어떻게 나타났는지 기록하여, 결과보고서에도 실제 변화 흐름을 담았습니다.
▶ G사는 약 60명 규모의 외국계 조직이고, 이번 프로그램에는 17명이 참여했어요.
독일 본사에서 규정한 리더십에 대한 역량 정의는 있었지만, 한국 지사에서 단독으로 리더십 교육을 진행한 것이 처음이라 처음에는 다들 낯설어했어요. 하지만 막상 교육이 시작되자 구성원들의 열의가 굉장히 높았던 걸 볼 수 있었습니다.
이곳은 영업 중심 조직이다 보니 기존에는 ‘숫자 중심’ 시각이 강했는데, 이번 교육을 통해 “결국 매출도 사람을 통해 나온다”는 점을 많은 분들이 진심으로 받아들이는 변화가 있었어요. 회차가 지날수록 질문과 토론이 깊어지고, 서로를 이해하는 태도가 자연스럽게 자리 잡았습니다.
▶ 설계의 핵심은 참여자들이 스스로 “나도 리더십을 발휘할 수 있는 존재다”라는 정체성을 갖도록 만드는 것이었어요. 이를 위해 회차별로 아래와 같은 구조로 교육을 구성했습니다.
● 1회차: 나의 가치 · 삶 · 일과 조직의 미션 연결하기
예비 리더들은 조직의 큰 미션이나 비전을 일상적으로 생각할 기회가 적다는 점을 먼저 확인했어요. 그래서 첫 회차에서는 나의 가치, 내가 일하는 이유, 조직의 미션·비전 간의 연결을 직접 찾아보는 작업을 진행했죠. “나도 영향을 미치는 사람이구나”라는 감각을 만들기 위한 출발점이었습니다.
● 2회차: 리더십의 본질 깊이 이해하기
리더십은 권력이 아니라 영향력이라는 점을 철학적으로 접근해 다뤘어요. “리더십은 타고나는 것인가?”, “직책이 있어야만 가능한가?” 같은 질문들을 에포케(판단 중지) 개념을 활용해 다시 바라보도록 했습니다.
● 3회차: 왜 지금 이 리더십이 필요한가
외부 환경 변화, 산업 변화, 조직의 복잡성을 이해하며 “왜 지금 이 리더십이 중요한가”를 거시적 관점에서 다뤘어요. 리더십이 개인 문제가 아니라 시대의 요구라는 점을 자연스럽게 인식하게 되었죠.
● 4회차: 상호학습 기반 대화 스킬
대화는 상대를 설득하는 게 아니라 서로 모르는 것을 발견하는 과정이라는 점을 실습으로 배우는 시간이에요. 경청·존중·질문 중심의 리더십 대화를 경험했습니다.
● 5회차: 협업과 퍼실리테이션 스킬
1:1 관계를 넘어 1:다 관계에서 협업을 만들고 조율하는 퍼실리테이션을 배웠어요. 서로 다른 사람이 모였을 때 어떻게 조율하고 함께 움직이게 할 것인지 실전적으로 다루었습니다.
▶ 이번 교육에서 가장 인상적이었던 점은, 회차가 진행될수록 참여자들의 리더십 신념이 단계적으로 변화했다는 것이에요.
처음에는 ‘직책 중심’ 사고가 많았지만, 마지막에는 ‘다름을 포용하고 협업을 이끄는 리더십’으로 확장되었어요. 아래는 회차별로 나타난 실제 변화 흐름입니다.
● 1회차: “리더십은 타고나는 걸까?”
초반에는 리더십을 능력이나 성향처럼 타고나는 것이라고 생각하는 분들이 많았어요.
“좋은 리더는 원래 정해진 기준이 있는 것 아닌가?”, “직책이 있어야 리더지, 내가 들어도 되는 교육인가?” 같은 말들이 나왔죠.
즉, 직책 중심의 리더십 관점이 강했습니다.
● 2회차: “내가 옳다고 믿어왔던 기준을 내려놓을 수 있을까?”
두 번째 회차에서는 참여자들이 자신의 ‘옳음’과 판단 기준에 대해 스스로 질문하기 시작했어요.
“항상 확신했던 나의 판단에도 여지가 있을까?”, “내 방식만이 정답은 아닐 수도 있겠네…”
이런 변화가 보였고, 기존의 ‘절대적 옳음’에서 벗어나 다른 관점을 인정하는 연습이 시작되었어요.
● 3회차: “조직은 생각보다 복잡하구나”
세 번째 회차에서는 조직을 더 크게 바라보면서
‘조직을 절차와 통제로만 운영할 수 있다’는 기존 관점이 흔들렸어요.
“조직은 복잡계라 상호작용과 연결이 더 중요하겠구나”라는 말을 스스로 하기도 했죠. 즉, 단순한 일방향 리더십이 아니라 상황·관계·맥락을 고려하는 리더십으로 사고가 확장되었습니다.
● 4회차: “대화는 설득이 아니라 학습이구나”
네 번째 회차에서는 대화 방식에 큰 변화가 일어났어요.
처음에는 대화를 ‘설득’이나 ‘성과 중심의 전달’로 이해했다면, 이제는 “대화는 서로 배우는 과정이네”, “나에게도 문제가 있을 수 있겠구나” 같은 말이 나왔죠. 경청·존중·학습 중심의 대화가 왜 필요한지 스스로 발견한 순간이었어요.
● 5회차: “다른 의견은 불편함이 아니라 성장의 자원이네”
마지막 회차에서는 리더십에 대한 신념이 가장 깊게 변화했어요.
“다른 의견이 걸림돌이 아니라, 더 좋은 결과를 만드는 자원이 될 수 있겠다”, “리더십은 직장뿐 아니라 삶 전반에서 필요한 태도구나” 와 같은 말들이 나왔습니다. 즉, 다름을 포용하고 협업으로 연결하는 리더십으로 인식이 확장된 것이죠.
이번 프로젝트를 마치고 나서 가장 크게 남는 생각은, 역시 조직개발에서 리더십이 얼마나 중요한가였어요. 조직문화나 제도도 물론 중요한 요소지만, 결국 이 두 가지를 움직이고 유지시키는 건 ‘사람’이고, 그 사람을 움직이는 건 리더십이잖아요. 그래서 리더십이 제대로 작동하면 조직 전체가 훨씬 더 건강하게 움직일 수 있다고 늘 생각해왔는데, 이번 프로그램이 그걸 다시 한번 확인하는 계기가 되었어요.
기존의 리더십 교육이 도구 중심이거나 잠깐 유행하는 방식에 머무는 경우를 많이 봐왔어요. 하지만 우리가 이번에 한 것은 그런 방법론의 전달이 아니라, 리더십의 본질을 깊게 바라보는 과정이었죠. 참여자들이 ‘나는 어떤 리더인가?’ ‘어떤 신념을 가지고 일하고 있지?’를 스스로 묻고 답하면서 각자의 리더십 철학을 만들어가는 걸 보면서 정말 보람을 많이 느꼈어요.
특히 회차별로 참여자들의 발언을 수집해서 신념이 어떻게 변화하는지를 기록한 방식은 저한테도 굉장히 의미 있었어요. 단순히 교육 만족도를 조사하는 게 아니라, 정말로 ‘내면의 변화’가 일어났는지를 객관적으로 볼 수 있었거든요. 앞으로도 이런 방식으로 쿠퍼만의 리더십 효과성 분석 모델을 만들어보고 싶은 작은 목표도 생겼습니다.
마지막으로, 저는 리더십을 조직 안에서만 쓰는 기술이라고 생각하지 않아요. 삶 전반에 영향을 주는 태도라고 생각해요. 그래서 더 많은 분들이 이런 본질적인 리더십을 접하고 경험할 수 있도록, 앞으로도 좋은 교육을 계속 만들어가고 싶다는 마음입니다.
