2017년 부터 콘페리 헤이그룹의 ‘직원몰입(Employee Engagement) 아티클을 접한 이후로 ‘직원몰입’을 주제로 하는 다양한 논문, 아티클, 프랙티스 들을 읽고 분석하면서 “조직문화 vs퍼포먼스 매니지”관점에서 ‘직원몰입’이란 어떻게 이해하는 것이 현실적일지, 그리고 ‘직원몰입을 위하여 인사 담당자로서의 역할은 무엇’일지 지속적으로 연구하고 있다.
주니어 때의 커리어 전성기 때는 일단 받아들이고, 외우고, 그에 맞게 행동하며 결과를 만들어 냈다면, 커리어 중반기를 시작하면서는 이론 및 논리적 프랙티스들을 함께 정리하며 심화된 내재화를 통하여 스스로 문제해결을 할 수 있는 창의적인 프랙티스들을 만들어 내고자 욕심을 내고 있기에 지난 과정을 돌아보며 앞으로 인사 전문가로서 ‘몰입촉진’에 관하여 돕는다면 어떤 관점에서 조언할 수 있을 지 아래 관점으로 정리하여 생각을 공유해 보고자 한다.
· 고객만족을 넘어선 고객감동 vs직원경험을 통한 직원만족
· 몰입촉진을 이끄는 GRIT(열정과 끈기), 그리고 피드백
[1] 고객만족을 넘어선 고객감동 vs직원경험을 통한 직원만족
굴직한 리테일 기업에서 커리어를 시작한 필자는 당시 ‘고객만족을 넘어선 고객감동’을 이끌어 내는 담당자가 되는 것이 일종의 숙명 인 듯 살아왔었다. 내가 속한 조직 또는 브랜드의 성공을 위하여 내가 마치 그 조직의 오너 혹은 그 브랜드 당사자가 된 것 마냥 홍보하고, 투자(소비)하는 생활을 해왔는데 가장 익스트림하게 브랜딩 했던 사례가 ZARA(스페인의 대표적인 SPA 브랜드, Inditex 그룹의 가장 중요한 패션브랜드이자, Inditex 그룹을 포브스 1위의 기업가치까지 올리는 데 큰 역할을 함)의 대한한국 론칭 멤버로서 로컬라이제이션 한 사례이다. 당시에는 Employee Engagement 라는 개념보다는 “로열티”라는 개념으로 필자 자신을 브랜드의 Role Model로 설정하여 사고방식, 업무속도, 커뮤니케이션 방법 등을 INDITEX Way로 내재화하여 매뉴얼을 전파하였으며, 심지어 일상 패션 스타일까지 패션모델처럼 포지셔닝하며 “Jinny Goh” 처럼 행동해야 INDITEX에서 빠른 성장을 이룰 수 있다는 프레임을 만들었고, 그 결과 ZARA Korea에서 담당했던 스토어들을 1년안에 아시아 최대의 매출 및 성장율을 이끌어 내는 결과를 만들었을 뿐 아니라, 대한민국을 뛰어넘어 세계 각국에서 열정 및 잠재력 넘치는 인재들을 채용하고 함께 협업 한 결과, 한국에서 볼 수 없었던 대한민국 국적의 글로벌 인재들의 빠른 성장을 써포팅하는 초석을 만들었다.
그 과정에서 수습, 수습연장, 수습해지 등의 당시 대한민국 정서에는 다소 맞지 않는 피드백 시스템을 통하여 기업의 DNA를 로컬라이제이션 하였고, 수시피드백 및 평가 툴을 활용하여 성과관리에 기반한 내부승진 과정을 이끌었다. 이 때는 ‘조직문화 < 퍼포먼스매니지(성과관리)’ 가 더 강조되는 초창기 였기에 잘한 부분도 있지만 반추해 보건데 조직문화 측면에서 아쉬웠던 부분도 있기에 ‘직원경험을 통한 직원만족’ 차원에서는 Lessons Learned 으로 남겨두고자 한다.
빠른 성장 및 보상을 기대하고 대기업에서 스타트업 성향의 외국계 론칭 멤버로 이직한 후 겪었던 여정은 주니어로서 충분히 매력적이고 다이나믹한 경험이었으나, 조직문화 측면 및 지속가능성 관점에서 아쉬운 부분이 많았기에 다시 대기업으로 전향했던 과거를 돌아보건데, 좋은 회사를 만들어내는 잘하는 인사담당자란 조직 내에서 ‘조직문화 vs 퍼포먼스매니지(성과관리)’의 적정선을 빠르게 찾아내고 제도 및 사내 커뮤니케이션으로 실행해 내는 실무전문가가 되어야 회사의 성장과 직원만족을 함께 이룰 수 있을 것이라 사료된다.
[2] 몰입촉진을 이끄는 GRIT(열정과 끈기), 그리고 피드백
조직내에서 인사담당자에게 기대되어지는 역할 중 Employee Relationship(노사관계)를 잘 하기 위해서 (전통적으로) 인사담당자는 술자리를 자주 해야하고, 잘 놀고 술도 잘 먹고, 이야기 잘 들어주고, 소위 잘 맞추어 주는 인사담당자가 최고라고 인식되어 온 기업이나 산업들이 많다. 술자리를 통하여 팀십을 다지는 것 자체는 문제가 아니나, 과하면 사고가 나고 소위 사내정치로 변질되는 경우가 많기에 100% 서포팅 하기엔 조심스러운 부분이 있는 것이 사실이다. 필자도 돌아보건데 그렇게 배웠고, 잘 하지 못하는 경우 (솔직히는 하기 싫어서 안하는 경우) 즉시 네가티브 피드백을 받아왔었다. 음주가무를 싫어하는 것은 아니나, 기성세대 분들과 술자리를 하면 배울 점도 있지만 어느 순간 정치, 종교, 젠더이슈, 주식 등 민감한 주제를 기반으로 갈등 상황이 되는 것이 아쉬웠으며, 한편으로 소위 Z세대 등과의 술자리에서는 신조어는 기본이며 알지 못하는 새로운 문화들이 신선하기 보다는 아쉬움이 컸기에 (꼰대소리를 듣는 이유이겠지만) 더 신선하고 건설적인 Employee Relationship 활동에 대해서 대안은 없는지를 고민하고 있으며, 대부분 인사담당자들도 비슷한 고민을 하고 있으리라 생각한다.
몰입촉진을 위해서는 조직내 친밀도를 높이기 위해 애쓰게 되는데 복리후생을 지원하여 만족감을 높이는 사례도 있고, 위에서 언급한 방법처럼 회식 등의 방법을 통하여 고충상담을 하는 경우도 있고, 사내 이벤트 활동 등을 통하여 지원을 하기도 한다. 하지만 대부분이 시간과 비용이 투자되는 직접적인 방법들이기에 한정된 예산 내에서 ‘몰입촉진을 위한 노사관계’를 기획하기란 쉽지가 않은 것은 사실이다.
필자는 몇 년 여 전까지만 해도 소위 ‘야알못’ 이었다. 야구에 대한 관심도 크지 않았을뿐더러 가끔 회사행사로 혹은 친구들과 아웃도어 액티비티로 간 경우에도 특별히 응원하는 팀 없이 현장 분위기만 즐기는 정도 였으며, 어릴 때 아버지께서 티비로 야구경기를 보시면 ‘대체 저 지루해 보이는 야구를 맨날 져도 응원하며 보시는 걸까?’하는 생각을 했을 정도다.
그런 필자가 야구, 정확히는 KBO 리그에 관심을 갖기 시작한 계기가 있다. 우리나라의 여가생활, 술자리 문화에 대한 아쉬움을 기반으로 인간관계, 스트레스 매니징 관점에서 조금 더 건전하고 건설적인 문화는 없을까를 고민하던 중 팬덤을 기반으로 한 대중문화 중 ‘야구리그’에 대한 관심을 가지게 된 것이다. 리그와 각 경기를 보는 과정을 통하여 그라운드에는 룰이 있으며, 꾸준한 훈련과 체력이 뒷받침되어야 리그를 지속할 수 있음을, 현명한 전략과 팀십이 있어야 긍정적인 결과를 만들어 낼 수 있음을 실제 생활에도 적용할 수 있기 때문이다.
마침 몸 담았던 신세계 그룹에서 야구단을 인수했다는 소식은 관심을 증폭시켰으며, 귀중한 시간을 관중으로서 팬으로서 리그에 투자하게 되는 계기가 되었다. 십 여년 전 신세계 그룹 재직당시, 그룹 연수원 특강을 통하여 YJ로부터 직접 들었던 ‘신세계야구단 창단’에 대한 Affirmation(확신에 찬 다짐)을 10여년의 수많은 도전 끝에 이루어 내는 GRIT(그릿, 열정과 끈기)를 응원하고 싶었으며, 그 무엇보다 필자가 겪었던 신세계 그룹의 조직문화와 팀십이 리그를 넘어서 우리나라 기업들 사이에서 본보기가 되어 다른 팀 및 기업들에게도 긍정적 변화를 이끌어 내는데 촉매역할을 해 주길 기대했기 때문이다.
야구단 창단 후 보여주는 구단주의 열정과 대중과의 소통 및 피드백 모습을 어떤 사람들은 부정적으로 보는 시선도 있겠지만, (현재는 어떠한 이해관계도 없는 올드보이로서 )필자가 보는 신세계그룹의 조직문화 및 리더십은 ‘건강한 생태계, 지속가능성을 지향하는 건설적인 방향’이라 생각하기에 응원을 하고 있다.
팀을 이끄는 감독은 해당 조직의DNA및 방향을 바탕으로 전략을 실행하는 리더(팀장)이다. 매 경기 결과에 따라 즉각 팬들로부터 야유를 받기도 하고 칭찬을 듣기도 한다. 선수들을 이끄는 동시에 경기 내용을 통하여 팬들과 소통하기도 한다. 매 경기후 즉각적인 수시 피드백을 받으며 팀 구성을 변화시키기도 하며, 즉시 전략을 수정하며 퍼포먼스를 이끌어 낸다. 명확한 평가 피드백을 받는 대상이다.
이러한 감독, 코칭스탭 선수들의 몰입을 촉진시키는 리더가 있다. 경기 승패와 상관없이 무한 응원을 해주고 억울한 상황에서는 팀의 변호사 역할도 자처한다. 구단 팬들 및 대중과 소통하며 부족한 점도 있는 그대로 솔직하게 소통한다. 하지만 더 잘하겠다는 의지를 보여주는 소위 가식없는 모습은 팀웍을 응집시킨 뿐 아니라 지켜보는 관중들에게도 진정성 있게 다가온다. 조직문화는 리더로부터라는 말을 여과없이 보여주는 경우이다.
리더십을 논하고 싶은 것은 아니나, ‘조직문화, 조직몰입 그리고 성과관리’ 의 상관관계를 생각해 보건데, 리더의 지속적인 지지를 바탕으로 한 솔직한 피드백, 억울할 때의 대변인 역할은 충분 이상으로 팀의 몰입을 촉진 시키는 매개체가 된다는 부분을 강조하고 싶다.
인내심이 필요한 과정이겠지만, 한두명을 이끄는 작은 조직단위의 리더라도 ‘성과에 대한 결과’만을 피드백 하기 보다는 개선할 부분이 있다면 즉시 피드백으로 개선을 돕고, 칭찬할 부분은 합리적인 Recognition으로 피드백하며, 그 무엇보다 단기/장기 목표를 공유하며 목표를 명확하게 해주고, 그럼에도 불구하고 크리티컬한 피드백이 필요하다면 그때 냉정해지는 것은 어떨까? 충분히 피드백을 주고받았다면 부족함에 대한 결과는 당사자 스스로 받아들이는 것이 온정주의를 뛰어넘는 서로를 위한 합리적 방향이 될 것이기에..
2017년 부터 콘페리 헤이그룹의 ‘직원몰입(Employee Engagement) 아티클을 접한 이후로 ‘직원몰입’을 주제로 하는 다양한 논문, 아티클, 프랙티스 들을 읽고 분석하면서 “조직문화 vs퍼포먼스 매니지”관점에서 ‘직원몰입’이란 어떻게 이해하는 것이 현실적일지, 그리고 ‘직원몰입을 위하여 인사 담당자로서의 역할은 무엇’일지 지속적으로 연구하고 있다.
주니어 때의 커리어 전성기 때는 일단 받아들이고, 외우고, 그에 맞게 행동하며 결과를 만들어 냈다면, 커리어 중반기를 시작하면서는 이론 및 논리적 프랙티스들을 함께 정리하며 심화된 내재화를 통하여 스스로 문제해결을 할 수 있는 창의적인 프랙티스들을 만들어 내고자 욕심을 내고 있기에 지난 과정을 돌아보며 앞으로 인사 전문가로서 ‘몰입촉진’에 관하여 돕는다면 어떤 관점에서 조언할 수 있을 지 아래 관점으로 정리하여 생각을 공유해 보고자 한다.
· 고객만족을 넘어선 고객감동 vs직원경험을 통한 직원만족
· 몰입촉진을 이끄는 GRIT(열정과 끈기), 그리고 피드백
[1] 고객만족을 넘어선 고객감동 vs직원경험을 통한 직원만족
굴직한 리테일 기업에서 커리어를 시작한 필자는 당시 ‘고객만족을 넘어선 고객감동’을 이끌어 내는 담당자가 되는 것이 일종의 숙명 인 듯 살아왔었다. 내가 속한 조직 또는 브랜드의 성공을 위하여 내가 마치 그 조직의 오너 혹은 그 브랜드 당사자가 된 것 마냥 홍보하고, 투자(소비)하는 생활을 해왔는데 가장 익스트림하게 브랜딩 했던 사례가 ZARA(스페인의 대표적인 SPA 브랜드, Inditex 그룹의 가장 중요한 패션브랜드이자, Inditex 그룹을 포브스 1위의 기업가치까지 올리는 데 큰 역할을 함)의 대한한국 론칭 멤버로서 로컬라이제이션 한 사례이다. 당시에는 Employee Engagement 라는 개념보다는 “로열티”라는 개념으로 필자 자신을 브랜드의 Role Model로 설정하여 사고방식, 업무속도, 커뮤니케이션 방법 등을 INDITEX Way로 내재화하여 매뉴얼을 전파하였으며, 심지어 일상 패션 스타일까지 패션모델처럼 포지셔닝하며 “Jinny Goh” 처럼 행동해야 INDITEX에서 빠른 성장을 이룰 수 있다는 프레임을 만들었고, 그 결과 ZARA Korea에서 담당했던 스토어들을 1년안에 아시아 최대의 매출 및 성장율을 이끌어 내는 결과를 만들었을 뿐 아니라, 대한민국을 뛰어넘어 세계 각국에서 열정 및 잠재력 넘치는 인재들을 채용하고 함께 협업 한 결과, 한국에서 볼 수 없었던 대한민국 국적의 글로벌 인재들의 빠른 성장을 써포팅하는 초석을 만들었다.
그 과정에서 수습, 수습연장, 수습해지 등의 당시 대한민국 정서에는 다소 맞지 않는 피드백 시스템을 통하여 기업의 DNA를 로컬라이제이션 하였고, 수시피드백 및 평가 툴을 활용하여 성과관리에 기반한 내부승진 과정을 이끌었다. 이 때는 ‘조직문화 < 퍼포먼스매니지(성과관리)’ 가 더 강조되는 초창기 였기에 잘한 부분도 있지만 반추해 보건데 조직문화 측면에서 아쉬웠던 부분도 있기에 ‘직원경험을 통한 직원만족’ 차원에서는 Lessons Learned 으로 남겨두고자 한다.
빠른 성장 및 보상을 기대하고 대기업에서 스타트업 성향의 외국계 론칭 멤버로 이직한 후 겪었던 여정은 주니어로서 충분히 매력적이고 다이나믹한 경험이었으나, 조직문화 측면 및 지속가능성 관점에서 아쉬운 부분이 많았기에 다시 대기업으로 전향했던 과거를 돌아보건데, 좋은 회사를 만들어내는 잘하는 인사담당자란 조직 내에서 ‘조직문화 vs 퍼포먼스매니지(성과관리)’의 적정선을 빠르게 찾아내고 제도 및 사내 커뮤니케이션으로 실행해 내는 실무전문가가 되어야 회사의 성장과 직원만족을 함께 이룰 수 있을 것이라 사료된다.
[2] 몰입촉진을 이끄는 GRIT(열정과 끈기), 그리고 피드백
조직내에서 인사담당자에게 기대되어지는 역할 중 Employee Relationship(노사관계)를 잘 하기 위해서 (전통적으로) 인사담당자는 술자리를 자주 해야하고, 잘 놀고 술도 잘 먹고, 이야기 잘 들어주고, 소위 잘 맞추어 주는 인사담당자가 최고라고 인식되어 온 기업이나 산업들이 많다. 술자리를 통하여 팀십을 다지는 것 자체는 문제가 아니나, 과하면 사고가 나고 소위 사내정치로 변질되는 경우가 많기에 100% 서포팅 하기엔 조심스러운 부분이 있는 것이 사실이다. 필자도 돌아보건데 그렇게 배웠고, 잘 하지 못하는 경우 (솔직히는 하기 싫어서 안하는 경우) 즉시 네가티브 피드백을 받아왔었다. 음주가무를 싫어하는 것은 아니나, 기성세대 분들과 술자리를 하면 배울 점도 있지만 어느 순간 정치, 종교, 젠더이슈, 주식 등 민감한 주제를 기반으로 갈등 상황이 되는 것이 아쉬웠으며, 한편으로 소위 Z세대 등과의 술자리에서는 신조어는 기본이며 알지 못하는 새로운 문화들이 신선하기 보다는 아쉬움이 컸기에 (꼰대소리를 듣는 이유이겠지만) 더 신선하고 건설적인 Employee Relationship 활동에 대해서 대안은 없는지를 고민하고 있으며, 대부분 인사담당자들도 비슷한 고민을 하고 있으리라 생각한다.
몰입촉진을 위해서는 조직내 친밀도를 높이기 위해 애쓰게 되는데 복리후생을 지원하여 만족감을 높이는 사례도 있고, 위에서 언급한 방법처럼 회식 등의 방법을 통하여 고충상담을 하는 경우도 있고, 사내 이벤트 활동 등을 통하여 지원을 하기도 한다. 하지만 대부분이 시간과 비용이 투자되는 직접적인 방법들이기에 한정된 예산 내에서 ‘몰입촉진을 위한 노사관계’를 기획하기란 쉽지가 않은 것은 사실이다.
필자는 몇 년 여 전까지만 해도 소위 ‘야알못’ 이었다. 야구에 대한 관심도 크지 않았을뿐더러 가끔 회사행사로 혹은 친구들과 아웃도어 액티비티로 간 경우에도 특별히 응원하는 팀 없이 현장 분위기만 즐기는 정도 였으며, 어릴 때 아버지께서 티비로 야구경기를 보시면 ‘대체 저 지루해 보이는 야구를 맨날 져도 응원하며 보시는 걸까?’하는 생각을 했을 정도다.
그런 필자가 야구, 정확히는 KBO 리그에 관심을 갖기 시작한 계기가 있다. 우리나라의 여가생활, 술자리 문화에 대한 아쉬움을 기반으로 인간관계, 스트레스 매니징 관점에서 조금 더 건전하고 건설적인 문화는 없을까를 고민하던 중 팬덤을 기반으로 한 대중문화 중 ‘야구리그’에 대한 관심을 가지게 된 것이다. 리그와 각 경기를 보는 과정을 통하여 그라운드에는 룰이 있으며, 꾸준한 훈련과 체력이 뒷받침되어야 리그를 지속할 수 있음을, 현명한 전략과 팀십이 있어야 긍정적인 결과를 만들어 낼 수 있음을 실제 생활에도 적용할 수 있기 때문이다.
마침 몸 담았던 신세계 그룹에서 야구단을 인수했다는 소식은 관심을 증폭시켰으며, 귀중한 시간을 관중으로서 팬으로서 리그에 투자하게 되는 계기가 되었다. 십 여년 전 신세계 그룹 재직당시, 그룹 연수원 특강을 통하여 YJ로부터 직접 들었던 ‘신세계야구단 창단’에 대한 Affirmation(확신에 찬 다짐)을 10여년의 수많은 도전 끝에 이루어 내는 GRIT(그릿, 열정과 끈기)를 응원하고 싶었으며, 그 무엇보다 필자가 겪었던 신세계 그룹의 조직문화와 팀십이 리그를 넘어서 우리나라 기업들 사이에서 본보기가 되어 다른 팀 및 기업들에게도 긍정적 변화를 이끌어 내는데 촉매역할을 해 주길 기대했기 때문이다.
야구단 창단 후 보여주는 구단주의 열정과 대중과의 소통 및 피드백 모습을 어떤 사람들은 부정적으로 보는 시선도 있겠지만, (현재는 어떠한 이해관계도 없는 올드보이로서 )필자가 보는 신세계그룹의 조직문화 및 리더십은 ‘건강한 생태계, 지속가능성을 지향하는 건설적인 방향’이라 생각하기에 응원을 하고 있다.
팀을 이끄는 감독은 해당 조직의DNA및 방향을 바탕으로 전략을 실행하는 리더(팀장)이다. 매 경기 결과에 따라 즉각 팬들로부터 야유를 받기도 하고 칭찬을 듣기도 한다. 선수들을 이끄는 동시에 경기 내용을 통하여 팬들과 소통하기도 한다. 매 경기후 즉각적인 수시 피드백을 받으며 팀 구성을 변화시키기도 하며, 즉시 전략을 수정하며 퍼포먼스를 이끌어 낸다. 명확한 평가 피드백을 받는 대상이다.
이러한 감독, 코칭스탭 선수들의 몰입을 촉진시키는 리더가 있다. 경기 승패와 상관없이 무한 응원을 해주고 억울한 상황에서는 팀의 변호사 역할도 자처한다. 구단 팬들 및 대중과 소통하며 부족한 점도 있는 그대로 솔직하게 소통한다. 하지만 더 잘하겠다는 의지를 보여주는 소위 가식없는 모습은 팀웍을 응집시킨 뿐 아니라 지켜보는 관중들에게도 진정성 있게 다가온다. 조직문화는 리더로부터라는 말을 여과없이 보여주는 경우이다.
리더십을 논하고 싶은 것은 아니나, ‘조직문화, 조직몰입 그리고 성과관리’ 의 상관관계를 생각해 보건데, 리더의 지속적인 지지를 바탕으로 한 솔직한 피드백, 억울할 때의 대변인 역할은 충분 이상으로 팀의 몰입을 촉진 시키는 매개체가 된다는 부분을 강조하고 싶다.
인내심이 필요한 과정이겠지만, 한두명을 이끄는 작은 조직단위의 리더라도 ‘성과에 대한 결과’만을 피드백 하기 보다는 개선할 부분이 있다면 즉시 피드백으로 개선을 돕고, 칭찬할 부분은 합리적인 Recognition으로 피드백하며, 그 무엇보다 단기/장기 목표를 공유하며 목표를 명확하게 해주고, 그럼에도 불구하고 크리티컬한 피드백이 필요하다면 그때 냉정해지는 것은 어떨까? 충분히 피드백을 주고받았다면 부족함에 대한 결과는 당사자 스스로 받아들이는 것이 온정주의를 뛰어넘는 서로를 위한 합리적 방향이 될 것이기에..