[EP.30] 기업에 따라 어울리는 인재의 모습 (에듀윌 윤석원)

기고만장 운영자
2023-09-17
조회수 389

이번은 지금까지 25년 정도 직장생활을 하며 겪은

다양한 조직에 어울리는 인재의 모습을 구분해 보고자 한다.


미리 말하자면 학술적인 연구 혹은 메타분석이 아닌 경험치(짬)에서 나온 바이브다. 

필자는 대기업 유통계열사 인사팀으로 시작했다. 이후 컨설팅회사도 주니어시절과 시니어시절 경험했다. 

그 사이에 제조업 중심의 대기업에서 다양한 사람들은 만나며 경험했다. 

이후 짧지만 멋진 BM(비즈니스 모델)기반 스타트업도 경험했고, 현재는 중소기업에서 피플팀장을 경험했다. 




서비스업과 제조업, 대기업과 중소기업, 일명 갑과 을 모두를 경험해 본

경험에 기반해 이 글을 작성한다.


물론 각각의 회사에서 직무는 크게 인사(HR)이다. 그러다 보니 필자의 견해에 동의하지 못할 수도 있을 것이다. 

다른 생각이라면 너른 이해로 넘어가 주면 좋겠다. 


이 글은 어쩌면 취준생이나 조직과 핏이 맞지 않아 이직을 고민하는 직장인들에게 드리는 

무용담이나 사가(Saga)라고 할 수 있겠다. 그럼 시작한다. 




[1] 제조업에 어울리는 인재


일단 제조업은 아주 단순화 해서 장치산업과 조립산업으로 구분해야 한다. 

장치산업은 안정적 생산과 품질 유지가 생명이다. 

그러다 보니 안정성 및 신뢰도가 매우 중요하다.

조직의 분위기도 아주 창의적이고 통통튀는 분위기가 아니다. 

대부분 침착하고 신중한 의사결정을 한다. 

다른 말로는 느린 의사결정과 답답해 보일 수 있다. 

보고서 작성에 심혈을 기울이고 양도 많다. 

기승전결 스토리가 있으면 더 좋다. 

장치산업 쪽에 어울리는 인재는 침착함, 예측가능성, 책임감이 몸에 배 있는 인재가 어울린다. 

조립산업의 경우는 변화가 빠르고 시장의 니즈에 맞추고 어떨 때는 시장을 리드해야 한다. 

변덕스러운 고객을 대하기 위해선 스피드가 중요하다. 

의사결정도 빨리, 시장에 대응하는 것도 경쟁자 보다 빨라야 한다. 

이런 조직에 근무하시는 분들은 급하다. 메일이나 채팅을 보내면 바로 읽음확인을 기대한다. 

보고서도 1페이지 보고서를 기본으로 하는 조직이 많다. 

이런 조직은 창의성, 실행력, 고객지향 등을 핵심가치로 많이 선택한다. 



[2]서비스업에 적합한 인재


서비스업이 너무 방대하지만 여기서는 유통기업이나 컨설팅회사의 경험으로 좁혀 정리했다. 

고객을 직접 상대하는 서비스업은 무엇보다 대인감수정, 민감성, 서비스마인드가 중요하다. 

고객은 변덕을 부릴 수 있다는 것을 기본 사고로 장착하고 있어야 한다. 

또한 고객이 우리가 제공하는 서비스에 대해 이해도가 낮아 억지를 부려도 

이를 친절하게 설명하고 설득할 수 있는 인내심도 중요하다. 

만약 내 주장을 굽히는 것이 너무 어려운 사람은 서비스업에는 어울리지 않을 것이다. 



[3] 대기업에서 ‘생존’하는 인재


필자는 희한하게 L로 시작하는 대기업을 두 군데 경험했다. 유통과 제조, 계열사와 지주사. 

대기업에 어울리는 인재가 아니라 ‘생존’하는 인재을 말하려 한다. 

왜 생존이냐? 입사 초기엔 동기들에 비해 튀지 않는 인재들이 결국 오래 다니는 모습을 상당수 보았다.

꽤 괜찮은 복지와 비교적 만족할만한 연봉, 

주변에서 알아주는 네임드 회사의 소속감은 먼저 이직한 동기들의 부러움에 대상이 된다. 

이런 사람들을 보면 ‘모난 돌이 정 맞는다’는 속담이 딱이다. 

인간관계는 정말 좋다. 조직 내 정보의 허브가 된다. 

함께 일하지 않으면서도 어느 조직 하면 딱 떠오르는 사람이 되면 좋다. 

본인이 하지 않은 일도 가까이 협업하고, 한 팀의 동료가 아닌 이상 해당 마치 그 사람이 한 것으로 인식된다. 

그렇게 생존해 팀장이나 임원이 된 분들이 인격적으로 성숙하다면 

오히려 리더가 되어 진가를 발휘하는 분들을 보게 된다. 

실무는 별로, 그러나 리더십, 조직관리는 정말 잘하는 분으로 존경받는 선배가 되는 경우가 꽤 있다. 



[4] 중소기업에서 승승장구하는 인재


하나에 집중해서 깊이 파려는 성향이 있다면 중소기업은 추천하지 않는다. 

중소기업은 직무적으로나 관계적으로나 얕고 넓음을 추구하는 것이 좋다. 

대기업에 비해 구성원이 많지 않다. 

영업이나 생산, R&D야 각자의 전공에 따라 일하면 되지만, 

지원스탭의 경우는 혼자 일당 백을 해 내야 한다. 

대기업에서 회계담당은 회계만 하면 되지만 

중소기업에서는 회계/재무/자금/IR을 비롯해서 급여나 총무성 일도 하기도 한다. 

인사/교육/노무/조직문화 등으로 구분되는 HR도 혼자 다 커버해야 한다. 

그래서 ‘한 조직문화 전문가가 될거야’한다면 중소기업에 있으면 승승장구 하기 힘들다. 

어떤 수명 업무도 검색하고 주변에 도움을 받아서 빠르게 습득하여 납기에 맞춰 처리하는 능력이 중요하다. 

나중에 돌아보면 거의 모든 일을 해 본 것 같을 것이다. 

하지만 깊이에 있어 딸리는 것을 느낄 수 있다. 

하지만 그 또한 중소기업에서 일한 장점으로 승화해 보는 것도 중요하다. 

어차피 상위 리더로 가면 결국 General Manager(Leader)가 되야 하기 때문이다. 



[5] 스타트업에 필요한 인재


아주 짧은 경험이지만 프롭테크 스타트업에 관리임원을 경험해 보았다. 

외부에서 보는 스타트업과 실제는 완전 달랐다. 관리자로 입사를 했기에 그 입장에서 정리해 본다. 

창업자가 아닌 가운데 스타트업에 유입되는 사람은 크게 둘로 구분해 본다. 

일반 기업에서 충분한 경험이 있는 사람이 직무 전문성을 기반으로 입사한 경우와 

기업 경험이 없거나 짧은 주니어들이다. 

전자의 경우 본인이 과거의 영광(경력을 앞세워 우쭐대는 사람이 많다)을 내려 놔야 한다. 

기존엔 시스템과 인프라가 잘 갖춰있었을 것이다. 

그러다 스타트업에 오니 부족한 것이 많다. 

사람도 없고, 시스템도 열악하다. 

이런 상황을 받아들이고 상황에 맞는 솔루션을 제안할 수 있는 사람이 필요하다. 

반면에 후자의 경우는 (약간 꼰대스럽겠지만) 영화나 드라마 같을 것이라 생각하지 않았으면 한다. 

배수지나 남주혁 같은 인물은 현실에 없다. 

자유로운 사무실 분위기, 좋은 복지는 드라마에나 있다고 생각하자. 

아침에 조금 느지막이 나오지만 퇴근은 잘 못한다. 

커뮤니케이션 스킬이 좋은 동료나 선배, 팀장은 드물다. 일을 가르쳐 줄 사람도 없다. 

스스로 정말 자수성가 할 수 있는 사람이 초기 스타트업에 필요하다. 



[6] 甲(기업)에서 일 잘하는 인재


여기부터는 기업에서 을과 상대하는 특히 인사교육 담당자들을 관찰한 경험을 풀어 본다. 

일 잘하는 사람은 적절하게 乙을 컨트롤 하고 동기부여 한다. 

그냥 ‘갑질’하는 사람은 오래 못간다. 

사실 기업에서 외부 컨설팅을 의뢰한다는 것은 스스로 할 수 없다는 것을 자인하는 결과이다. 

왜 이 과업을 해야 하는지 알고 충분한 배경과 기대하는 아웃풋을 설명할 수 있어야 한다. 

대충 상사에게 지시받은 단어에 매몰되어 본인도 모르는 결과를 ‘을’에게 요구하는 경우를 종종 본다. 

그러면서 비굴하게 웃으며 속으로는 ‘내가 돈을 주는데 지들이 어쩔거야’라고 생각하는 것 같다. 

회사가 주지 자기가 주는 것이 아닌데도 말이다. 

추가로, 갑으로 일 잘하는 사람은 을과 함께 일을 하며 배우고 성장하려는 마인드를 가진 사람이다. 

회사 돈으로 자기 업무에 과외 선생을 붙인다 생각해 보자. 얼마나 기쁜 일인가?



[7] 乙(컨설턴트)가 적성인 인재


근 6년간의 컨설턴트 생활의 경험을 빌어 풀어본다. 

주니어 때 3년, 이후 시니어가 되어 2.9년. 네이드 글로벌 컨설팅 펌이 아닌 로컬에 나름 업계 알려진 회사였다. 

프로젝트 수행만 하던 주니어와 수주를 위해 뛰고 매출과 수익으로 평가받던 시니어 시절을 보냈다. 

일단 프로젝트에 한한다면 배움이 빨라야 한다. 

모든 회사를 경험할 수 없으니 제안서만 써도 그 회사 입사지원자 같이 클라이언트 회사를 파야 한다. 

꼭 수주하지 않아도 나중엔 다 도움이 된다. 

프로젝트도 내가 경험하지 않는 것을 빠른 학습으로 메워야 한다. 

그리고 중요한 것은 리셋에 익숙해져야 한다는 것이다. 

한 번 성공한 프로젝트라 해도 업계의 성격상 재수주로 계속 이어진다는 보장이 없다. 

재수주를 위해서도 마치 처음 도전하는 기업처럼 준비해야 한다. 

시니어 시절엔 소사장 같은 마인드가 필수다. 

프로젝트 수행 품질관리부터 수주를 통해 인건비를 비롯한 공통비 배분을 떨어낼 수익을 가져올 수 있어야 한다. 

그 과정에서 업무 배분을 효과적으로 할 수 있어야 한다. 

일 잘하는 사람에게 계속 일을 줘선 안된다. 번 아웃 되면 안된다. 



자. 지금까지 필자의 개인적 경험에 의한 7가지 기업과 상황에 잘 어울리는 인재의 모습이다.

나름 공감할 수 있지 않을까 생각하며 지금까지의 경험을 녹여 보았다. 공감하는 사람들도 그렇지 못한 사람들도 있을 것이다. 이와 관련된 의견을 나누는 시간을 가져봤으면 좋겠다. 그렇게 한 판 정리해서 개인적인 경험을 확대하고 발전시켜가면 대다수가 공감할 수 있는 포인트를 찾을 수 있을 것 같다. 이상이다. (planet)



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