엥? PDF 사이클..?들어본 적 없는 얘긴데? 라고 하신다면 맞다.
지난 주에 PDCA와 PDS의 차이점과 적용방법에 대한 문서를 작성하고 PDF로 변환하다가 생각난 말이니깐.
나는 HR의 하고많은 범위 중에서도 조직문화에 특히 관심이 많은데 주니어도, 시니어도 성장하는 새로운 방식이 필요하지 않을까라는 고민이 제일 크다. PDCA와 PDS에 대해서는 학부 시절, 품질관리론을 배우며 처음 접했다.
PDCA는 미국 품질 관리 전문가 데밍 아저씨가 50년대에 제안한 개선 프로세스로, Plan(계획) → Do(실행) → Check(점검) → Act(개선)의 순환 구조를 통해 지속적인 품질 개선을 추구한다. PDCA는 30년대 슈하트의 SPC (Specification(명시) → Production(생산) → Inspection(검사))를 조금 더욱 실질적인 경영에 맞게 재구성한 것이다.
특히 당시는 냉전시기로 2차대전에서 패망한 일본을 빠르게 복구할 필요가 있었다. 그러다보니 PDCA는 내부 프로세스와 효율성을 개선하는 데 초점이 맞춰져있다. 냉전기 아시아의 최전선을 지원해야한다는 시대와 지정학적 배경 속에서 PDCA의 적극적인 도입이 이루어졌다. 일단 뿌리부터 제대로 된 공업화가 필요했던 시기다. PDCA 방식으로 어느정도 복구가 빠르게 이루어지고 일본이 재도약할무렵, 일본의 이시카와 가오루는 PDS를 제시했다. PDS는 Check와 Act 대신 See(분석)이 추가된 개념으로 결과를 분석하고 피드백해 고객의 요구와 시장 반응을 반영하는 데 초점을 맞췄다. 물론 Check대신 Study를 강조한 PDSA도 있고 뭐 여러가지가 있지만 PDCA와 PDS의 개념은 대강 그러하다. 그런데 벌써 70년 전의 방식이고 과학적 관리론의 영향을 받은 품질관리이론들이라 그런지 조직원들에겐 일말의 관심조차 없다. 사실 관련없는 게 맞다.
업무라는 건 결국 계획하고, 실행하고, 그 결과를 되짚어보는 과정의 반복이다. 이러한 큰 틀이 달라지지는 않는다. 그런데 여기서 중요한 건, 이 과정을 어떻게 되짚어보느냐이다. 그래서 아예 Feedback을 끌고와버렸다. PDF 사이클은 Plan-Do-Feedback로 이루어져 단순한 업무 순환이 아니라 사람과 사람이 만들어내는 성장의 선순환 구조를 지향한다.
피드백은 흔히 ‘결과를 평가하는 과정’으로만 생각하기 쉽지만, 사실 그 이상이다. 피드백은 소통이고, 관계이고, 성장이다. 누군가가 내게 “이 부분은 이렇게 하면 더 좋겠어요”라고 말해준다면, 그건 나를 더 잘하게 만들려는 의도가 깔려 있는 것이다. 결국 상생의 흐름, 그리고 Output이 아닌 Outcome를 만들기 위해서 가장 중요한 것이 Feedback인 것이다. 행정학에서도 비슷한 개념이 나오지만 패스하고..
PDF 사이클은 단순히 일이 끝난 뒤 결과만 평가하는 PDCA와 달리, 팀원 간의 대화와 이해를 중심으로 한다. 피드백 과정에서 주니어는 자신이 뭘 잘했는지, 뭘 놓쳤는지를 깨닫고, 시니어는 그런 부분에 대해 피드백을 통해 자연스럽게 업무 지식의 전파가 가능하다. 이는 주니어에게 성장의 기회를 제공한다.
주니어에게 가장 큰 숙제는 내가 하는 일이 어떤 의미인지 스스로 깨닫는 것이다. 흔히 MZ가 일을 안하려고 한다. MZ는 업무를 기피한다라고 오해하지만 내가 왜 해야하는지도 모를 의미없는 일에 자신을 투자하기 싫은 것 뿐이다. 목표가 명확한다면 누구보다 신나서 하는게 주니어들이다. PDF 사이클은 계획하고 실행한 뒤 피드백을 통해 자신의 강점과 약점을 명확히 알게 만든다. 이 과정에서 주니어는 업무 능력만 키우는 게 아니라, 조직의 철학과 목표를 자연스레 체화하게 된다.
그러면 시니어는?
시니어는 PDF 사이클에서 피드백을 통해 팀 전체의 방향성을 재정립할 기회를 얻는다. 리더 포비아의 짙은 그림자가 모두를 덮고 있는 세상 속에서 시니어는 주니어의 의견 속에서 새로운 시각을 발견할 수도 있고, 조직의 문제점을 개선할 아이디어를 얻을 수도 있다. 주니어는 문제와 모순을 더욱 빨리 파악할 수 있는 힘을 가지고 있고 시니어는 그걸 실현시킬 수 있는 힘이 있다. 결국 이 모든 과정이 팀 전체의 성과로 이어진다.
그렇다면 성과만 좋아질까? 사실 팀 내 세대 차이는 피할 수 없다. 하지만 PDF 사이클은 이런 차이를 자연스럽게 좁혀준다. 주니어는 시니어의 경험에서 배울 수 있고, 시니어는 주니어의 신선한 관점에서 영감을 받을 수 있다. 이 과정에서 서로의 역할을 존중하는 분위기가 자연스럽게 자리 잡을 수 밖에 없다.
그러면 PDF 사이클을 어떻게 적용해보는게 좋을까?
Plan: 계획 단계에서는 개인의 역할뿐 아니라, 팀의 목표를 명확히 한다.
Do: 실행 단계에서는 각자의 책임을 명확히 하되, 협력의 중요성을 강조한다.
Feedback: 실행 후 서로의 생각을 공유하며 다음 계획으로 이어갈 개선점을 찾는다. 개선점은 다음 Plan에 반영된다.
결국, PDF 사이클은 관계를 만들고 문화를 만들어내기 위한 방법이다.
일 잘하는 것도 중요하지만, 사람과의 관계를 잘 만들어가는 것은 더 중요하다. PDF 사이클은 단순한 업무 프로세스를 넘어, 팀원 간의 신뢰와 존중을 바탕으로 조직을 성장시키는 도구다.
당연한 얘기지만 일은 혼자 할 수 없다. 제갈량은 혼자 일하다가 과로로 죽었고 사마의는 적당히 권한을 나누어 70이 넘도록 장수했다. 그런데 일을 분배하려고 해도 성과만 보아서는 그 사람의 본질을 파헤치기 어렵다. 피드백을 주고받는 과정에서 서로를 이해하고, 더 나아가 협력의 가치를 배우는 것,그리고 그러한 협력의 가치로 정반합의 선순환을 만들어내는 것이 PDF 사이클이 가진 진짜 의미다.
그냥 일만 잘하는 주니어가 아니라, 일의 가치를 아는 사람으로 성장하고 싶다면 PDF 사이클은 그 시작점이 될 것이다.
품질관리와 생산개선 방법에서 조직문화를 위한 방법을 도출해냄은 어색하고 이상적이기도 하다.
그러면 어떠한가, 모든 방향은 이상에서 시작하는걸.
지난 주에 PDCA와 PDS의 차이점과 적용방법에 대한 문서를 작성하고 PDF로 변환하다가 생각난 말이니깐.
나는 HR의 하고많은 범위 중에서도 조직문화에 특히 관심이 많은데 주니어도, 시니어도 성장하는 새로운 방식이 필요하지 않을까라는 고민이 제일 크다. PDCA와 PDS에 대해서는 학부 시절, 품질관리론을 배우며 처음 접했다.
PDCA는 미국 품질 관리 전문가 데밍 아저씨가 50년대에 제안한 개선 프로세스로, Plan(계획) → Do(실행) → Check(점검) → Act(개선)의 순환 구조를 통해 지속적인 품질 개선을 추구한다. PDCA는 30년대 슈하트의 SPC (Specification(명시) → Production(생산) → Inspection(검사))를 조금 더욱 실질적인 경영에 맞게 재구성한 것이다.
특히 당시는 냉전시기로 2차대전에서 패망한 일본을 빠르게 복구할 필요가 있었다. 그러다보니 PDCA는 내부 프로세스와 효율성을 개선하는 데 초점이 맞춰져있다. 냉전기 아시아의 최전선을 지원해야한다는 시대와 지정학적 배경 속에서 PDCA의 적극적인 도입이 이루어졌다. 일단 뿌리부터 제대로 된 공업화가 필요했던 시기다. PDCA 방식으로 어느정도 복구가 빠르게 이루어지고 일본이 재도약할무렵, 일본의 이시카와 가오루는 PDS를 제시했다. PDS는 Check와 Act 대신 See(분석)이 추가된 개념으로 결과를 분석하고 피드백해 고객의 요구와 시장 반응을 반영하는 데 초점을 맞췄다. 물론 Check대신 Study를 강조한 PDSA도 있고 뭐 여러가지가 있지만 PDCA와 PDS의 개념은 대강 그러하다. 그런데 벌써 70년 전의 방식이고 과학적 관리론의 영향을 받은 품질관리이론들이라 그런지 조직원들에겐 일말의 관심조차 없다. 사실 관련없는 게 맞다.
업무라는 건 결국 계획하고, 실행하고, 그 결과를 되짚어보는 과정의 반복이다. 이러한 큰 틀이 달라지지는 않는다. 그런데 여기서 중요한 건, 이 과정을 어떻게 되짚어보느냐이다. 그래서 아예 Feedback을 끌고와버렸다. PDF 사이클은 Plan-Do-Feedback로 이루어져 단순한 업무 순환이 아니라 사람과 사람이 만들어내는 성장의 선순환 구조를 지향한다.
피드백은 흔히 ‘결과를 평가하는 과정’으로만 생각하기 쉽지만, 사실 그 이상이다. 피드백은 소통이고, 관계이고, 성장이다. 누군가가 내게 “이 부분은 이렇게 하면 더 좋겠어요”라고 말해준다면, 그건 나를 더 잘하게 만들려는 의도가 깔려 있는 것이다. 결국 상생의 흐름, 그리고 Output이 아닌 Outcome를 만들기 위해서 가장 중요한 것이 Feedback인 것이다. 행정학에서도 비슷한 개념이 나오지만 패스하고..
PDF 사이클은 단순히 일이 끝난 뒤 결과만 평가하는 PDCA와 달리, 팀원 간의 대화와 이해를 중심으로 한다. 피드백 과정에서 주니어는 자신이 뭘 잘했는지, 뭘 놓쳤는지를 깨닫고, 시니어는 그런 부분에 대해 피드백을 통해 자연스럽게 업무 지식의 전파가 가능하다. 이는 주니어에게 성장의 기회를 제공한다.
주니어에게 가장 큰 숙제는 내가 하는 일이 어떤 의미인지 스스로 깨닫는 것이다. 흔히 MZ가 일을 안하려고 한다. MZ는 업무를 기피한다라고 오해하지만 내가 왜 해야하는지도 모를 의미없는 일에 자신을 투자하기 싫은 것 뿐이다. 목표가 명확한다면 누구보다 신나서 하는게 주니어들이다. PDF 사이클은 계획하고 실행한 뒤 피드백을 통해 자신의 강점과 약점을 명확히 알게 만든다. 이 과정에서 주니어는 업무 능력만 키우는 게 아니라, 조직의 철학과 목표를 자연스레 체화하게 된다.
그러면 시니어는?
시니어는 PDF 사이클에서 피드백을 통해 팀 전체의 방향성을 재정립할 기회를 얻는다. 리더 포비아의 짙은 그림자가 모두를 덮고 있는 세상 속에서 시니어는 주니어의 의견 속에서 새로운 시각을 발견할 수도 있고, 조직의 문제점을 개선할 아이디어를 얻을 수도 있다. 주니어는 문제와 모순을 더욱 빨리 파악할 수 있는 힘을 가지고 있고 시니어는 그걸 실현시킬 수 있는 힘이 있다. 결국 이 모든 과정이 팀 전체의 성과로 이어진다.
그렇다면 성과만 좋아질까? 사실 팀 내 세대 차이는 피할 수 없다. 하지만 PDF 사이클은 이런 차이를 자연스럽게 좁혀준다. 주니어는 시니어의 경험에서 배울 수 있고, 시니어는 주니어의 신선한 관점에서 영감을 받을 수 있다. 이 과정에서 서로의 역할을 존중하는 분위기가 자연스럽게 자리 잡을 수 밖에 없다.
그러면 PDF 사이클을 어떻게 적용해보는게 좋을까?
Do: 실행 단계에서는 각자의 책임을 명확히 하되, 협력의 중요성을 강조한다.
Feedback: 실행 후 서로의 생각을 공유하며 다음 계획으로 이어갈 개선점을 찾는다. 개선점은 다음 Plan에 반영된다.
결국, PDF 사이클은 관계를 만들고 문화를 만들어내기 위한 방법이다.
일 잘하는 것도 중요하지만, 사람과의 관계를 잘 만들어가는 것은 더 중요하다. PDF 사이클은 단순한 업무 프로세스를 넘어, 팀원 간의 신뢰와 존중을 바탕으로 조직을 성장시키는 도구다.
당연한 얘기지만 일은 혼자 할 수 없다. 제갈량은 혼자 일하다가 과로로 죽었고 사마의는 적당히 권한을 나누어 70이 넘도록 장수했다. 그런데 일을 분배하려고 해도 성과만 보아서는 그 사람의 본질을 파헤치기 어렵다. 피드백을 주고받는 과정에서 서로를 이해하고, 더 나아가 협력의 가치를 배우는 것,그리고 그러한 협력의 가치로 정반합의 선순환을 만들어내는 것이 PDF 사이클이 가진 진짜 의미다.
그냥 일만 잘하는 주니어가 아니라, 일의 가치를 아는 사람으로 성장하고 싶다면 PDF 사이클은 그 시작점이 될 것이다.
품질관리와 생산개선 방법에서 조직문화를 위한 방법을 도출해냄은 어색하고 이상적이기도 하다.
그러면 어떠한가, 모든 방향은 이상에서 시작하는걸.